澳大利亚国立大学宿舍_澳大利亚首套《国家校长专业标准》透析

　　澳大利亚作为一个联邦制国家，长期以来其中小学教育由各州政府负责，没有一个全国通用的校长任职条件和选拔标准[1]。2011年7月正式颁布的《国家校长专业标准》（National Professional Standard for Principals）（以下简称《标准》）是澳大利亚第一套全国统一的校长专业标准，旨在为全国所有的中小学校长（不论区域、教育水平、地理、经济、社会环境等因素）提供一个专业学习框架，指导校长进行自我反思、自我评估和发展以及对自身和他人进行管理[2]。《标准》由“澳大利亚学校教学与领导协会”组织制定，参与者涵盖各主要利益相关团体的代表；其内容由相互依存的三项“领导力要求”和五大“专业实践要求”共同构成，并通过一个环状的“专业实践模型”予以具体呈现。本文主要尝试对《标准》的制定过程和内容进行分析和解读，以期为我国校长专业标准的制定提供一些有用的参考。
　　一、《国家校长专业标准》的制定
　　1.《国家校长专业标准》制定的主体：多元参与
　　“澳大利亚教学与学校领导协会”（the Australian Institute for Teaching and School Leadership，简称AITS）是此次标准制定的主要组织者，同时各州教育部、教育工会、教育专业机构、教育专业人士以及其他利益相关群体都参与到标准的制定过程中。AITS还组建了专家指导小组为标准的制定提供咨询和支持，其成员包括了来自学校（小学、中学、高等学校、特殊学校）、各州教育行政部门以及其他专业团体的代表近30名[3]，同时，世界其他国家和地区——美国、英国、新加坡、中国香港、新西兰以及加拿大的6名[3]专业人士也参与了《标准》内容的复审和完善。各相关利益群体观点的碰撞与融合，加上不同背景国际专家的咨询，使得此次制定的标准在一定程度上实现了国际性与本土性的适切结合。
　　2.《国家校长专业标准》制定的过程：全面论证
　　《标准》的制定从2010年初开始，至2011年7月结束，历时将近一年半。整个过程包括初期对国际国内已有标准框架的研究，《标准》草案的拟定、审查、颁布、试点，以及《标准》的完善和定稿[3]。英国领导专家Dame Patricia Collarbone通过与各利益相关群体代表的广泛交流，拟定了《标准（征求意见稿）》。2011年2初至5月末，包括用人单位和教育专业团体在内的9个机构[3]与AITS合作，实施了10项试点研究，主要目的是对《标准（征求意见稿）》的可靠性、实用性以及增殖性进行检测[4]。各项试点研究在不同的环境条件下进行，每一项都有各自测查的重点，试验区域几乎覆盖了整个澳大利亚，整个过程共吸引550多名利益相关者的积极参与。负责团队充分运用调查、访谈等手段，听取各利益相关群体——主要是校长（潜在校长、候任校长、新任校长、在任校长以及退休校长）、学生、家长、社会团体、商界、天主教学校等的想法和意见，形成报告并反馈到《标准》的最终确立环节[4]。由此可以看出，整个标准的制定是一个系统、反复且扎根于本国实际的全面论证过程，有力地保障了《标准》的有效性。
　　二、《国家校长专业标准》的内容
　　校长的工作环境充满了复杂性、挑战性和变革性，所以,此次颁布的《标准》旨在提供一个专业实践的模板而非具体指标，校长可以根据自己已有的知识、品质、经验和技能，确定各自的优势和需要发展的领域[2]。另外，此次《标准》还考虑了已有研究和知识结构变化对校长“领导力要求”和“专业实践要求”产生的影响，有效借鉴了目前澳大利亚已有的50多套“领导标准与能力框架”中有价值的部分[2]。
　　1.《国家校长专业标准》的内容框架
　　《标准》对校长提出了三项“领导力要求”：愿景与价值观、知识与理解、个人素质与社会人际交往技能。并通过五大“专业实践要求”，即领导教与学、促进自我和他人发展、领导学校改进、革新和变革、领导学校管理以及与社区合作得以体现和渗透。其专业实践模型呈环状（如表1末尾的环状部分所示），每一项专业实践都通过计划与执行、反思、改进三个相互联系的环节得以具体呈现，整个内容构架可以用表1表示。
　　如表1所示，三项“领导力要求”和五大“专业实践要求”是相互依存的关系，校长通过评估和诊断各自所处学校、社区的实际环境条件，制定与学校愿景和价值观相一致的计划，并在执行的过程中通过对反馈数据的分析不断调整决策和行动方案，从而使领导效果在学校社区的发展中得以实现，即培养出“成功的学习者，自信而有创造力的个体，积极而有责任感的公民”[6]。
　　2.《国家校长专业标准》的内容解读
　　此次颁布的《标准》是一个内容标准（content standards），而非绩效标准（performance standards）[7]，它不直接用于考核、评价校长工作，而是为校长的专业学习提供引导。它关注校长领导力的人文方面，如激情、社会正义，以及对他人和自己福祉的关心等，试图突破长期存在的“领导等同于行政管理”的现实困境，要求“领导”和“管理”并行，重视校长的教学领导地位以及对学校改革和整合教育力量的推动作用，其最终着力点在于学校社区场域中人——学生、教职员、校长自身以及社区成员的健康发展，这是校长工作结果的最终指向，也是《标准》的核心教育价值追求。
　　（1）校长的能力：“领导”与“管理”并举
　　费德勒（Fidler，B）认为，领导关注的是解决问题、勾勒愿景、确立战略、鼓舞士气；而管理关注的是支持，是“计划和系统监督领导计划的实施”[8]。作为学校发展的灵魂人物，校长既要能够在愿景、价值、激励等方面领导学校前进，又要通过系统的计划和执行来有效地管理学校。《标准》认为，校长作为领导者，首先要为学校发展制定战略愿景，并“确保愿景被所有人认同、清晰理解且有效执行”[2]。校长应始终秉承“公平、民主、道德、终身学习”等理念和价值，并在学校社区环境中营造“尊重”的文化。其次，校长要掌握当代的领导理论和实践，具备敏锐解读各种与学校发展相关的法律、政策等的能力，从而服务于自身的战略决策。再次，校长要能够清晰界定面临的挑战，调整领导策略、进行领导变革以适应环境。作为管理者，校长要制定相关制度以减少不确定性，消除差异。懂得人力资源管理、财务管理、数据管理等方面的理论知识，并能将其应用于管理实践，能够合理、有效地配置资源，监督和评价资源的利用，确保学校的战略目标得以实现。