[企业文化整合的误区及对策探讨]企业文化员工心得体会

　　摘要：企业文化整合是决定企业并购成败的关键因素之一。企业并购是现代经济社会中一个极其重要的现象，是市场经济高度发展的产物，也是企业获取资源、快速成长的有效途径。由于评估工作过程中的局限性，使企业文化整合模式选择上产生了误区，其产生根源既有双方文化差异的客观原因，也有双方对文化认识和理解上的主观原因。在实践中，应该不断总结经验教训，加强理论创新，尤其是在如何运用理论指导实践方面下工夫，使企业文化整合朝着更科学、更有效的方向发展。
　　关键词：企业文化；整合；对策
　　中图分类号：F272　　文献标志码:A　　文章编号：1673-291X（2012）20-0040-03
　　企业并购是现代经济社会中一个极其重要的现象，是市场经济高度发展的产物，也是企业获取资源、快速成长的有效途径。但是，无论国内还是国外，并购的整体绩效都不容乐观，究其原因是并购后没有实施有效的整合，特别是在企业文化整合方面出现了问题。本文旨在通过分析并购企业的文化整合过程，对存在的误区做一些反思，希望在找到企业文化整合理论与实践的最佳结合点上做一些探索性的尝试。
　　一、企业文化整合存在的误区及原因分析
　　（一）企业文化评估的误区
　　企业文化评估是实施文化整合的前提。在实施并购前，并购方要对双方企业文化进行评估，找到两者的差异性和相容性。通过对其差异性的分析，可以找出企业文化整合中存在的冲突点；通过对其相容性的分析，可以找出企业文化整合的结合点。但是，在实际操作过程中，存在以下几个方面的误区。
　　评估工作组织者的局限性。企业文化评估工作一般由并购方组织实施，在其强势思维的影响下，往往忽视了让被并购企业参与之中。在整合前期，由于被并购对象尚未完全了解并购计划，对并购后企业和个人的发展前景信心不足，抵触情绪和戒备心理严重，使以并购方为主的评估小组很难通过沟通得到真实信息。另一方面，在并购方自信思维的影响下，也可能忽视对其自身企业文化的评估，因为“不识庐山真面目，只缘生在此山中”的情形同样会发生在对企业文化的认识上。由于评估工作的定位出现偏差，使并购方不能全面、真实、客观地了解并购双方的企业文化，也就不能准确找出双方文化的差异性和相容性。
　　评估方式选择有局限性。通常情况下，并购方会采取问卷调查等形式开展评估工作。一是，问卷的设计无法涵盖被评估企业文化的所有内容，有可能出现以偏概全。二是，被调查对象对问卷的理解和把握程度不同，也会使其在表达上出现偏差，为并购方提供失真的信息。三是，通常情况下并购方希望从被并购企业已有的企业精神、管理理念、文化标识中寻找答案。但是这些挂在墙上，写在纸上的所谓“文化”在许多企业都大同小异，这些词汇只能揭示企业文化的部分内容，并不能揭示隐藏在文字背后真正的文化。
　　对评估工作的重要性认识不足。一些企业没有认识到文化评估的重要性，他们认为文化评估可有可无，表现在只关心资产整合而漠视企业文化整合，或认为文化整合是一个相当漫长的过程，就任其自然磨合而不采取积极主动的整合措施。同时，由于社会上专业管理机构提供的文化评估服务还不完善，评估信誉不好，缺少权威性，使很多企业对文化评估的真实效果产生怀疑，于是为了降低成本，就干脆放弃文化评估。
　　（二）企业文化整合模式选择上的误区
　　文化整合模式的选择取决于整合双方之间的相互依赖程度。根据并购双方的文化现状、并购整合的战略要求的不同，可以采取不同的整合模式。但是，实践中许多企业在文化整合模式的选择上存在误区。一项对近年来我国企业文化整合模式选择的调查显示，有50.6%的企业采取吸收式，36.1%的企业采取共生式，10.8%的企业采取保留式，还有2.4%的企业选择为文化消亡。由此可见，吸收式是当前我国企业文化整合的主流模式。并购企业之所以青睐这种整合模式，许多时候并不是出于对战略要求和文化现状的考虑，而是因为并购方主观上存在思维定势。并购方认为既然自己掌握并购控制权，自己的经营业绩、管理方法和企业文化就必然优于对方，就应该在企业文化整合中发挥主导作用。在这种情况下，“资本”的力量远远超过企业家对其他因素的考虑。另外，造成并购企业偏爱吸收模式也有其客观原因，大多数企业并购主要以“强一弱”并购为主，并购方多处于绝对主导优势的地位。这种不以企业战略要求和文化现状为依据，单纯追求控制力的整合模式，往往会影响企业文化整合目标的实现。
　　（三）处理文化冲突过程中的误区
　　企业并购中的文化冲突，其产生根源既有双方文化差异的客观原因，也有双方对文化认识和理解上的主观原因。文化差异是并购双方企业在各自历史条件下发展形成的，要承认其客观必然性。这些由差异性引发的冲突能否有效化解，取决于并购双方对文化整合的理解和把握。在每个企业的发展过程中，都会形成自己的核心理念、共同价值观，这是企业的主文化。同时，由于企业的各个单元在完成任务中采取不同的自我组织形式，又在组织内部的主文化下形成了亚文化。主文化和亚文化都会引发文化冲突，但冲突的性质却有较大差别，必须区别对待。但是，在实际操作过程中，一些管理者往往将两者混为一谈。
　　整合定位不准确。主文化和亚文化都会引发文化冲突，尽管有时侯企业局部的亚文化冲突可能比较强烈，但文化整合仍然要以主文化整合为主。在实际过程中，有些企业不分主次，笼统地将所有的“文化”都作为整合的重点。由于企业不能准确把握文化整合的定位，就出现了舍本逐末将亚文化作为整合重点的情况。
　　对亚文化的理解有偏差。亚文化产生于企业经营管理的各个基础单元，与企业的业务、产品、市场等有密切的联系。亚文化围绕这些基础单元发挥作用，具有高度的功能性和效率性，它可以使企业的各个单元在不同类型的条件下获得成功，处理不好就会影响组织的整体效率。在实践中，许多企业简单地将亚文化看成“圈子”文化和 “山头”文化，认为亚文化是与企业主文化背道而驰的，是负面的文化。他们否定亚文化的正面作用，在处理文化差异时采取最小化策略，试图消除亚文化，或者将各种亚文化孤立起来，以减少冲突的发生。其实，亚文化不过是在实现组织所担负任务过程中采取的不同形式而已，正如一个科研部门和一个生产车间由于所属群体教育背景和职业特点不同，就必然会产生不同的亚文化。只要这些亚文化的总体目标符合企业的发展要求，就不要强求去消灭这些亚文化，因为消灭亚文化意味着更加强烈的文化冲突。