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述职报告

发布时间:2019-08-27 16:16:13 影响了:
述职报告


  尊敬的各位领导、同事:

  大家好!我叫bbbbb,现任ccccccccc技术副总,述职如下:

  一、近一年来的主要工作

  根据公司规划和副总分工,我主要负责公司新产品开发和技术管理工作,分管研发中心,具体工作包括以下几方面:(1)组织新产品立项和过程管理,按期保质完成公司立项的新产品开发项目和技术创新项目;(2)及时组织解决公司主导产品推广与运行中发现的问题,提升性能、降低成本,保持主导产品的市场竞争力和利润贡献率;(3)做好技术管理,避免重大质量事故发生;(4)完善研发和技术体系,培养技术团队;(5)做好分管部门的安全管理,杜绝重大安全事故发生。

  近一年来我紧紧围绕上述5个目标开展管理工作,通过研发中心和各技术部门的努力,上述目标基本完成。2013年完成新产品开发7项,技术和工艺创新9项,2014年完成新产品开发8项,技术和工艺创新11项,其中大容量水冷SVC产品打开了国际市场,高压直流输电用电容器和串补电容器新产品顺利通过型式试验为我公司电容器进军高端市场迈出了坚实的一步,适用于煤化工行业的高压TSC产品拓展了公司的市场范围,水冷SVG产品的开发切合国家开发海上风电的发展机遇,是一项有市场前景的储备产品。2014年密切关注主导产品的运行状况,及时对主导产品进行改进和升级,提高性能,降低成本,使得SVG产品在激烈的市场竞争中取得了市场占比第二名的良好业绩,重大工艺研究成果的应用大幅提高了我公司空心电抗器的环境适应能力。技术管理重点抓技术评审,从设计源头控制风险,针对产品缺陷,注重从深层次分析并找出规避同类问题的整体解决措施,以点带面及时发掘并全面控制质量风险。研发中心不断根据公司发展需要优化组织结构,细分了技术方向,明晰研发和工程技术部门间的职责分工和技术接口,在产品设计和改进中充分利用公司整个技术团队的力量。时刻关注人员安全管理,研发中心全年无设备和人身安全事故。

  二、存在的问题剖析及改进措施

  1、产品研发中形式主义方面的问题

  问题主要表现:部分技术评审会议虽然依产品开发流程按时召开和存档评审记录,但评审的深度不够、实效不大,流于形式。究其原因主要为会议准备不充分,会议评审的文件没有提前给参会人员审阅,邀请的评审成员没有经过仔细斟酌筛选,技术报告侧重讲设计的优点,对于所存潜在风险的分析较少,评审过程中参评人员质疑少且深度不够。针对以上问题,我采取以下几方面措施加以改进:(1)做好会议准备工作,项目组准备的技术文件必须内容全面、表述细致,对于需评审的要点要详细说明,必要时与拟邀评审成员提前沟通。(2)技术评审会议除必备的PPT报告和产品技术文件外,还需带齐设计所参照的标准、文献,以备评审质疑时现场查阅,避免评审中途卡壳或停止深究。(3)技术报告必须包含正反两方面论述和评价,在展示设计创新和优势的同时,要阐述国内外技术发展现状,所提出设计和同行大厂的对比分析,评审时要充分讨论设计的可行性和潜在风险及规避措施。(4)参会的评审成员轮流发言,必须提出至少一条以上的意见或质疑,鼓励多提意见,所有评审意见和答复均专人记录,评审成员的表现作为今后是否继续邀请的参考。(5)对于提出意见对产品设计有较大贡献的评审成员,在新产品奖励时充分考虑。上述措施已经实施,通过实际运作发现研发流程中的会议评审实效比以往有较大改观,同时发现技术评审也是一堂颇具实效的技术培训交流会,与会人员都有一定收获。通过抓研发过程中的评审实效,使我初步掌握了一些治理技术层面上的形式主义的管理方法,只有把所有工作都做到实处,才能不浪费时间,最终提高研发效率。今后,我会逐步解决文件编制、市场调研、设计验证、用户服务等技术层面的类似问题,让形式主义在我公司技术工作中无处藏身,扎扎实实的做好产品研发和产品推广工作。

  2、研发管理的力度不均衡,过于偏重专业技术

  问题主要表现:工作精力过于侧重专业技术管理,与下属思想沟通的不够。以往我认为只要研发人员把专业技术钻研透了,就能够开发出好的产品,工作中一味的抓技术人员的专业技能提升和规范化研发。但是实际结果并不完全如我所愿,我发现有些研发人员没有出色的完成目标任务,并不是因为专业技术能力不够,而是没有全力的去做。为什么会出现这种现象呢?经过反思,我意识到这与我的认识过于片面和管理的方式有关。在研发管理中,不但要想法提升研发人员的专业水平,还要想法让研发人员主动的努力把工作做好。研发中心员工几乎都是硕士毕业,专业基础扎实,学习能力和实践能力强,思维方法活跃,只要他们自己非常想把事情办好就一定能行,关键是如何统一思想,激发他们的工作热情,这与我的管理密切相关。意识到这点后,我及时向上级领导请教,重新梳理管理思路和工作方法,学习改进管理方法。现在我在工作中越来越注重团队建设,重视工作策划,重视激励士气,重视统一思想。研发中心目前正在逐步健康成长、发展壮大,我的管理水平也在伴随着研发中心的成长同步提高。

  3、技术管理的总体把握能力有待提高

  电力电子公司现有产品种类和技术接口繁多,技术方向涉及高压绝缘、电力电子、自动控制、材料工艺、结构设计、电磁兼容等多个分支方向专业领域,在这种情况下,如何结合公司的现状做好全面的技术管理,对我来说确非易事。目前我在公司全面技术管理中做得差强人意,工作中经常顾此失彼,存在诸多需要完善的地方,我也深刻认识到了这一点。如何立足实际把整个公司的技术管好,我还有许多管理知识和专业知识需要学习,有许多经验需要借鉴。我认为重要的是要组建好技术管理团队,利用管理团队的力量把公司的整个技术管好。这需要我对“总揽和分权”进行充分理解和把握,切合实际进行分工,跟随发展动态调整,工作中要善于抓住重点,善于用人,做到人尽其才。产品和技术方向虽多,只要找出共性总抓,区别个性分治,建设好技术管理团队,充分发挥团队优势,我有信心把公司的整个技术管好。

  4、技术体系的招人、育人、留人机制有待建立健全

  充足的研发人才是研发中心创造价值的基础源泉,技术精英是研发中心最为宝贵的财富。如何招聘适合的人才,培养可用之才,留住精英人才,让他们诚心诚意的为公司发展贡献力量,目前来说是我管理中的弱项。

  研发人员相对来说思想较为单纯,但也存在固执偏激的一面,技术人员管理也并非易事。除了给予必不可少的物质激励外,还要为研发人才搭建发挥知识才干、实现自身价值的平台,让他们感觉到企业重视他、需要他,在这个企业中只要努力奋斗一定能够实现自身价值和职业规划。

  今后,我将会结合公司技术人员现状,自觉学习必要的人力资源管理知识,建立健全公司技术人才体系和管理机制,吸引更多人才助力公司发展。

  三、专业管理和创新发展

  1、专业管理

  研发中心管理的核心是深入贯彻公司的“目标管理、过程控制、注重细节、成果导向”的十六字管理方针,全面提升研发中心管理水平,靠管理提效率、增效益。

  研发中心提高管理水平,加强计划和执行力建设的具体措施:

  (1)学习管理方针,提高管理意识。深入学习领会“目标管理、过程控制、注重细节、成果导向”的管理方针和管理理念,结合研发中心的实际情况制定出具体的管理工作行动指南,审批后组织研发中心管理人员学习,并要求每个部门结合年度目标任务编制出贯彻落实的具体措施和考评办法,经审批后实施。

  (2)“目标管理、成果导向”实施方案。年初完成“研发中心年度管理目标及任务分解方案”、“部室职责权限分工”和“部门管理目标和测算办法”的编制和审批,作为全年各部门月度工作目标和任务分解的依据。目标的制定和测量采用分级分层负责的管理模式,研发中心主管负责研发中心年度目标的制定和各部门月度目标策划书的审批和测量,部门主管负责本部门月度目标的制定和部门员工周目标策划书的审批和测量,部门员工负责个人周目标的制定和天目标的测量。部门主管的绩效考核与月度工作目标的制定和测量结果挂钩,部门员工的绩效考核与周目标的制定和测量结果挂钩,绩效考核坚持成果导向原则。

  (3)“过程管理、注重细节”实施方案。

  坚持召开晨会、周例会、月例会,分别对天目标、周目标、月目标的完成情况和计划的执行情况进行汇报,对于过程中发现的异常及时协调处理。月例会由研发中心主管主持,部门主管汇报,邀请公司领导监督指导;周例会由部门主管主持,部门员工汇报,邀请研发中心主管监督指导。加强工作过程中的贯标管理和监督检查,研发中心每季度组织一次管理内审,由各部门间相互审查。制定考核激励措施,抓典型进行重奖重罚,促使研发人员养成工作严谨认真的习惯,提高工作责任心。按照计划节点按期组织召开设计评审、设计验证、设计确认等工作,及时发现并改进产品设计制造过程中的缺陷,确保最终的产品质量。组织各部门根据体系运行需要,编制适用的部门管理文件和记录表格,做好过程管理的监视测量和数据记录、统计、分析,用数据反映管理过程控制的效果。

  (4)绩效考核管理。研发中心绩效考核分为新产品奖励、技术攻关奖励、过程管理绩效考核三部分。研发中心主管负责各部门月度任务的分配、部门工作计划书的审批、部门主管的月度绩效考核,部门内部的计划执行、调度和绩效考核由部门主管负责。各设计室员工的绩效考核主要由新产品奖和技术攻关奖两部分组成,新产品奖按“公司新产品奖励管理办法”执行,技术攻关奖根据产品急需解决的技术难题由任务承担部门申请随时立项后纳入部门月度计划管理,奖励办法按“研发中心技术攻关奖励管理办法”执行,部门主管增加部门管理奖,部门管理奖由研发中心主管对部门月度任务和计划执行情况评定后发放。为激励部门主管积极主动做好部门管理工作,每月定期组织部门主管做部门管理汇报和经验交流,并选出一名优秀主管进行奖励。研发中心各部门配置宣传看板,用于张贴每个月的部门重要工作任务及实施进度、部门员工绩效考核、表扬或处罚通报等信息。

  2、关键技术研究和创新发展

  SVG产品连续三年订货过亿,在公司的产品架构中具有重要的地位,但从2013年的市场情况看,同行厂家在不断降低成本,市场竞争激烈,SVG的并网检测要求也越来越高,我公司SVG产品的质量和技术水平急需进一步提高。2014年研发中心在SVG质量提升和性能提升方面开展如下工作:第一,和清华大学柔性输电研究所展开深入合作,在SVG新硬件平台上进行分相瞬时电流控制算法、直流电压平衡控制算法、有源滤波控制算法等新控制算法研究,改进控制系统技术性能,使我公司SVG产品达到和思源清能同等水平。第二,利用低压动模实验平台模拟电科院并网测试流程,对SVG/SVC控制功能特性进行反复验证,改进控制算法提高响应时间至20ms以内,确保并网响应时间测试一次通过。第三,立项开展SVG链节单元的可靠性研究,利用SVG功率单元对补试验平台、盐雾试验箱、IGBT双脉冲测试平台、电磁兼容试验设备对功率单元进行检测,找出影响功率单元稳定运行的因素,进行改进,通过该课题的研究实施,提高SVG链节运行可靠性,减少由链节控制板卡故障造成的服务量。通过对SVG关键技术的深入研究,持续提高我公司SVG产品的质量和技术水平,争取更多的市场份额。

  随着公司对海外市场开拓力度的加大,2013年国外SVS装置招标信息逐渐增多,2013年我公司已开发完成180M水冷SVC新产品,要承接SVS工程项目,还需开发大容量水冷TSC产品和SVS综合控制系统。2014年立项开展了高压TSC新产品,研究TSC阀组高电位板取能、过零触发、阀组保护、SVS控制等关键技术,研制高压TSC和SVS控制系统样机,为承接大型SVS系统工程进行技术储备,满足我公司海外市场开拓的需求。

  光伏和风电是新能源的两个主要发展方向,光伏逆变器是光伏电站的核心部件,市场前景广阔。光伏逆变器关键技术和SVG存在诸多相似之处,在SVG关键技术课题研究完成后,研发中心计划开展光伏逆变器的研发工作,后期陆续推出大容量的电站型光伏逆变器系列产品,目标是该产品可以每年为公司贡献上亿元销售收入。由于光伏电站主要通过政府资金补贴盈利,受国家政策影响较大,为规避风险,研发中心将会深入调研并提报公司立项评审通过后再启动开发工作。

  前瞻性技术研究:柔性直流输电技术解决了常规直流输电技术的固有瓶颈,具有广阔的市场前景。目前国家电网和南方电网都非常重视柔性直流输电技术的研究应用,已有3个柔性直流示范工程投入运行,2个柔性直流输电工程在建,并且国网和南网都正在规划建设城市柔性直流配网示范项目。研发中心密切关注国内外柔性直流输电技术发展动态,积极参与电力行业柔性直流输电标准的起草工作,储备柔性直流输电关键技术,择机联合知名高校立项开发柔性直流输电换流站相关产品。

  四、团队建设和人才培养

  1、团队建设和团队协作

  作为分管技术工作的领导,我非常重视技术团队的建设和团队成员间的协作。在团队建设和团队协作方面我主要抓以下几方面工作:(1)明确团队目标。研发中心作为一个整体,必须有共同的奋斗目标,目标的设定和实现是分阶段的,由我提出季度目标和总体工作规划,部门主管细分目标并制定阶段性实施方案,共同讨论定稿后,提报公司总经理审批后作为研发中心的行动指南。(2)清晰团队成员角色。研发团队的成员必须在清楚的组织架构中有清晰的角色定位和分工,每个成员必须清楚了解自己的定位与责任。这点在部门职责分工中有总体定义,在阶段性目标实施方案中有具体的职责分工和工作标准。(3)成员须胜任岗位。研发团队成员必须具备完成其分配工作的基本技能,这是实现总体目标的关键。在制定团队作战方案时,要充分考虑所有成员是否已经具备或在规定期限内通过培训可具备完成为其分配工作的能力。(4)团队间要相互间信任。研发中心定位于开发具有前瞻性的高技术含量的重大新产品,需要各个设计小组协同开发,各小组间必须相互信任,不能相互猜忌、指责。(5)团队成员间要良好沟通。团队成员间拥有良好的信息交流,才会使成员的情感得到交流,才能协调成员的行为,使团队形成凝聚力和战斗力,研发中心经常组织多种形式的评审和交流会,为团队沟通提供畅通的渠道。(6)领导以身作则。作为技术领导,在工作中不但对团队成员提供指导和支持,关键时刻还要身先士卒,遇到重大困难要冲在最前面,鼓舞和激励士气。

  通过近一年来的管理和努力,研发中心正在逐渐成为一个富有活力和激情的创新团队,大功率电力电子变流器设计、嵌入式硬件平台设计、控制软件设计、结构和工艺设计、试验研究等各技术方向员工紧紧凝聚成一个整体,在产品设计、样机试制、项目调度、质量管理、过程监测与控制、样品检测和试验研究等研发活动中与公司整个技术团队相互协作、有序开展,2014年公司研发中心成功完成了SVG的技术升级和平台更新换代,使得我公司SVG市场占有率提升为行业第二名。作为团队中的重要一员,我自己在专业技术和管理方面也取得了长足的进步。

  2、培养和支持下属

  人才是研发团队最宝贵的资源,人才培养是研发中心一贯的工作重点。按照人才梯队规划和工作需要,制定人才培养目标和培养办法。由各部门主管制定本部门的人才培养方案,明确规定每个员工的年度培养目标、培样办法、阶段性目标测量和考核激励措施。2014年人才培养目标是:第一梯队人员在做好技术研究的前提下,逐步向技术管理转型;第二梯队人员在技术研究方向纵深发展,逐步成为中坚力量,具备独立开展新产品开发的能力;第三梯队人员具备在老员工指导下完成现有产品的技术服务和设计改进能力。

  人才培养兼顾工作技能和创新能力两个方面。通过老员工培训指导使新员工尽快熟悉现有产品掌握工作技能,承担部分工作任务;通过在实际工作中结合研发中心遇到的技术难题,让新员工参与技术调研、原理仿真、试验验证方面的工作,并在完成分配的研究任务后编制课题研究报告,培养新员工的自学能力、创新能力和科研总结能力。对于在工作中做出创新成果的新员工给予表扬奖励,逐步激发其积极进取的热情。

  “金无足赤,人无完人”,每个人都在工作中存在一些缺点,如何面对和改正呢?研发是一项富有挑战性的创新工作,无论成功与否,一定要尊重和理解下属,对下属的成绩要肯定,对于存在的不足甚至失误,要能够包容,并在管理上想办法促使其改进。人最难的就是正确地认识自己,尤其是正确地看待自己的缺点。研发中心定期组织员工聚在一起召开民主生活会,开展批评与自我批评。首先对自己过去一段时间的工作进行全面总结,然后其余每个人必须对他指出一个以上的缺点,并提出改进要求。意见要想互提,提意见的方式要求委婉、忠恳,目的是让所有员工心理上乐于接受,勇于否定自己,找出差距,不断进步。

  培养研发人员除了进行知识传授和技能培训,还需为研发人员提供施展才能、锻炼成长的舞台,建设完备的研发试验平台,配置研发必须的硬件和软件资源,对于激发研发人员的创造力、提高设计验证效果和提高研发效率具有重要作用。在这方面,我充分借助公司已申报建设的“山东省电力电子装备工程实验室”和“泰安市电能质量治理研究中心”等科研支撑平台,组织研发人员结合公司实际需要积极申报科技项目和发明专利,同时利用专项扶持资金规划建设电力电子试验研究平台,为研发人员开展设计验证和重大项目的前期研究创造便利条件,提高研发效率。同时研发试验平台也为新员工提供了学习和实践演练的机会,对于人才培养具有重要作用。

  以上是我对近一年来得与失的总结,望领导和同事批评指正,多提宝贵意见,以期更好地完善自我,改进管理思路和工作方法,做好公司的技术管理工作,创建团结、协作、高效的技术团队,不断推出适应市场需求的新产品,为公司的持续稳健发展做出新的贡献。

  述职完毕,谢谢!

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