浅论企业内部绩效管理 rbrvs 医院绩效管理

　　摘要：随着市场经济的迅猛发展，现代企业绩效管理体系的引进和建设倍受企业管理者关注，成为企业内部管理的主要变革之一。但尽管国内众多企业都在试行绩效管理改革，却并没有完全达到预期的效果，与国外先进企业相比存在较大差距。因此，如何优化企业绩效管理模式，提高绩效管理水平，对员工实现持续、有效的激励，从而提升企业核心竞争力，成为中国企业管理者最关心的课题之一。
　　关键词：绩效管理
　　一、绩效管理的目的和意义
　　绩效是指人们为达成目标而进行的一系列活动的最终效果和效率。管理是指通过计划、实施、检查、调整(即PDCA循环)来促成目标的达成。所谓绩效管理，是指企业管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
　　随着国际化进程的推进，企业面临着来自全球范围的全方位竞争，企业唯有提高核心竞争力，才能在残酷的市场竞争中得以生存和发展。而留住人才，用好人才，提高团队凝聚力和战斗力，企业才能拥有强大、持续的竞争力。现代绩效管理正是围绕企业人才战略的目标，通过计划、实施、评估、反馈与激励等四个环节的系统化运作，来促进总体目标的达成。
　　二、传统的企业绩效管理中存在的问题
　　１、对绩效管理的认识不明确。很多企业启动绩效管理项目的时候，简单地认为绩效管理就是绩效考核，把绩效管理作为约束控制员工的手段，难免受到员工的抵制。事实上，绩效管理应该是由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节构成的一个完整的循环。绩效考核只是绩效管理中的一个环节。“薪酬与绩效结合”是绩效考核的副产品，是保证绩效管理能起到效果的重要手段，并不是绩效管理的目的。绩效管理的最终目的应该是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。
　　2、诸多因素影响绩效考核评价的公正性。传统的绩效考核往往偏重于职位高低、工龄长短、领导个人好恶，评价指标多为评价性描述，缺乏客观性。有些企业把考核结果简单地分为“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等等级，但究竟如何清晰而又准确地使用这些等级，大部分企业还没有制定出准确的计算考核标准。还有的企业仅从经营指标去衡量，过于单一化。由于诸多因素影响绩效考核评价的公正性，给绩效管理带来严重的负面影响。
　　3、绩效考核结果与奖惩脱节。从目前大部分企业的现状来看，一方面，绩效考核主要是为了完成上级提出的任务和要求，对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁影响极小，影响了被考核者的积极性；另一方面，对于绩效显著的被考核者不能给予相应的物质和精神上的奖励，而对绩效差的被考核者惩罚力度不够，这样必然导致被考核者工作积极性不高，从而偏离了绩效考核的目的，失去了绩效考核的意义。
　　4、过于看重绩效考核，忽视绩效计划制定、绩效沟通辅导等其他环节。由于受绩效管理等同于绩效考核概念的混淆，企业管理者往往只重视绩效考核，从而忽略了绩效计划制定等其他环节。而事实上，首先，绩效计划制定是绩效管理的基础环节，是为企业和员工提供明确的努力方向和前进目标，过高或过低的绩效计划会影响员工的工作积极性，影响绩效考核的公平性，影响薪酬的激励效应。只有科学合理的绩效计划，才能保证企业目标的贯彻实施。其次，在考核中，企业管理者与员工之间缺乏沟通或沟通不及时会导致员工对考核工作的不理解和不支持，因此，绩效辅导沟通也是一个重要环节。如果员工认为考核只会影响到收入，或影响到自身的饭碗，对待考核必然会是恐惧和仇视的心理状态，所以，在实施考核前，要使员工了解考核的真正目；在实施考核过程中，要通过沟通，对员工给予指导、监督、纠偏、鼓励等帮助行为，掌握员工工作进展，必要时对绩效计划进行调整；绩效结果沟通更是要引起管理者的重视，如果考评结果只停留在评审部门或企业管理者层面，被考核员工甚至都不知道自己业绩的好坏，这样的考核不仅起不到应有的作用，还会使被考核者产生抵触情绪。最后，正确应用绩效考核结果是绩效管理取得成效的关键，企业管理者要通过对绩效结果的诊断，寻找提高绩效的最佳途径。而对于初次尝试绩效管理的企业，往往因为管理者对绩效计划制定、绩效沟通辅导等其他环节重视不够，从而影响了绩效管理的效果。
　　三、建立科学、完善的绩效管理体系
　　１、建立有效的绩效目标。建立与公司战略相结合的有效的绩效目标是建立科学、完善的绩效管理体系的基础。有效的绩效目标必须符合五个标准，即：一、目标具体、明确；二、可衡量；三、考核方案可行；四、符合“二八定律（巴莱多定律）”，抓住重点，不搞大而全；五、有明确的考核时间表。要满足上述五个标准，考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考，避免闭门造车。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致，不同类型的部门配以不同的评价内容。如对业务部门，应侧重于任务指标的完成情况，尽量做到量化考核；而对管理部门，则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核。
　　２、保持考核双方的相对独立。要想使考核结果不受主、客观因素的影响，就必须做到保证考核双方的相对独立性，杜绝双方存在隶属关系，防止晕轮效应。
　　３、提高被考核者对绩效考核的支持度。根据心理学的相关理论和考核实践来看，被考核者在考核中处于被动或弱势状态，大多数员工都不乐意被考核。传统的考核办法过多地强调人与人之间的比较，而由于优秀指标有限，因此考核难以调动多数人的积极性。把考核的目的从强调人与人之间的比较，更多地转向对被考核者个人发展的诊断，肯定成绩，找出差距，从而促进被考核者个人的能力和素质的提高，这样的绩效考核才是对每个被考核者都有激励作用的有效手段。
　　４、通过工作分析确定客观公正的绩效标准。在设计考核标准之前，企业管理者要对被考核岗位的工作任务进行分析，了解岗位需要什么样的知识和技能，了解被考核者具体的工作量以及所需的工作态度等内容。考核时，把被考核者实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较，就可减少主观因素对绩效考核的影响。
　　５、及时进行绩效反馈。考核目的是促进被考核者的进步，所以绩效管理不应终止于考核结果，绩效反馈应该成为新一轮绩效管理循环的开始，在分析考核结果的基础上，挖掘更深层次的原因，提出整改意见，从而帮助被考核者客观地、有针对性地制定绩效改进计划，共同确定下一绩效管理周期的绩效目标。
　　四、结语
　　绩效管理是一个系统的、动态的、需要不断完善和提升的管理过程。正如众多企业管理者常说的“世界上没有两个完全相同的企业”，对于每个企业来说，不可能有能够完全照搬照抄、对企业各个模块都适用的绩效管理模式，也不存在一劳永逸、亘古不变的绩效管理模式。
　　设计或更新自身的绩效管理模式时，企业管理者要站在战略发展的高度，结合被考核者的角度，因地制宜，因时制宜，以人为本，与时俱进，鼓励创新，鼓励勇挑重担，不断完善和细化，努力实现企业和员工的双赢。
　　
　　参考文献：
　　[1]付亚和,许玉林编著.绩效管理[M].复旦大学出版社
　　[2]孙宗虎,李艳编著.岗位绩效目标与考核实务手册[M].人民邮电出版社
　　[3]达纳·盖恩斯·罗宾逊,詹姆斯·C.罗宾逊 编著，田力译.绩效咨询·人力资源和培训管理[M].清华大学出版社