以管理落实文化以文化促进发展经验材料

以管理落实文化 以文化促进发展
——××分行开发区支行

　　“披荆斩棘中伴着欢声笑语，峰回路转中憧憬锦绣如画”，这就是××经济技术开发区支行这支年轻团队的工作写照。

　　在开发区支行，你经常能看到激烈争论与开心笑语的瞬间转换，严厉批评赢得含泪的由衷理解，行长与员工亲密无间的和谐景象。就是这样一支平均年龄29.15岁、成立仅仅3年的团队，创造了北京分行系统内总资产净回报率、法人优质客户占比、贸易融资计划完成率、本外币储蓄存款时点考核综合排名等多项指标第一、连续5个季度支行行长经营绩效考核排名第二，××年三季度绩效考核等级跃升至A十＋的良好业绩。××年末，该行取得工行城区支行系统排名第××位的好成绩，较上年提升了××名。短短3年，支行团队中获得“中国工商银行十大杰出青年”、总行“计划财务专业先进个人”、分行“双十佳”个人客户经理、“分行机构业务明星客户经理”等总分行级荣誉32人次，获得分行以上级荣誉的员工占全行员工的20％以上。

　　是什么神奇的力量，让这支年轻的团队在短时间内，取得了如此骄人的业绩？支行全体员工骄傲地指向“以信立业、精诚求实、以人为本、精细谋远”的企业文化墙。这16字深刻诠释了支行发展的内在动力：“以信立业”，”外树信誉，内建信任；
“精诚求实”，交流听实话，合作求实绩；
“以人为本”客户是生存之本，员工是发展之本；
“精细谋远”，精细决策保方向，精细执行图发展。

管理•实干•创新

　　××年7月，××分行党委以前瞻的眼光预见了北京经济技术开发区的发展潜力，将位于开发区内的网点支行率先升格为经营管理支行。面对由两家不同支行员工组合而成的新支行，面对领导班子权威性较弱、人员严重短缺、市场占有率较低、业务品种单一的现实困境，年轻的领导班子以极大的工作激情、勤恳的敬业态度和科学的调研分析逐个攻克着支行面临的难题，在管理中规范运行，在实干中壮大规模，在创新中提升效益。在支行员工数量翻一番的情况下，支行人均利润从　××年的××万元快速提升到××年的××万元。

　　自××年起，支行不断探索与发展进程、员工理念相匹配的绩效考核模式，从“固定工资十具体指标考核十单项竞赛奖励”的模式逐步过渡到“效益指标＋结构调整指标＋分行专项任务指标十管理指标＋重点业务单项竞赛奖励”的全面考核模式，实行通讯费、交通费、网点宣传费与利润挂钩的发放模式，引导员工关注市场、关注收益。为实现风险管理防线前移的目标，支行对结算差错实行层级管理，实行了差错积分制度，对重点业务、重点部门、重点人员进行有针对性的管理。3年来，逐步形成了处理工作有程序、解决问题有依据、思想建设有导向、健康运行有保障的“四有”管理体系。

　　在支行发展中，人才储备不足始终是支行党委面临的最大管理困扰。在支行的营销人员中，营销工作经验满5年以上的员工仅占20%：中层管理人员中，管理工作经验满5年的科级干部仅有3人；
一线员工中，入行时间在3年以上的员工仅占27.1％。员工社会阅历和工作经验的严重缺乏，使得支行在市场拓展中工作力度较弱，内部管理中传导机制易产生偏离，一定层面上影响了工作效率。面对巨大的压力，全心投入、无私奉献成为全体员工实干精神的写照。多少个中午，领导班子深入一线，与不同层面的员工座谈，听取大家的意见和建议；
多少个夜晚，中层干部们学习业务管理知识，努力提高本部门管理水平；
多少个公休日，支行员工加班加点地工作，适应集约化管理模式，高效贯彻支行的管理措施。支行通过开展“寻找同事优点”的活动，疏导了员工间的隐性排斥心理，增强了员工的凝聚力和向心力；
通过细致的分层培训解决了管理水平和业务能力不足的问题。通过行领导亲自拜访重点客户，主管行长亲自梳理业务流程、拟定营销方案，保证了业务的顺利发展。如今，支行本外币业务的地区同业占比迅速提升，国际业务、结算业务、公司信贷、个人信贷业务品种齐全，培养了一批快速成长的青年业务骨干，精品支行建设成效显著。

　　支行坚持在实干中谋发展，在发展中求创新。××年，在全行范围内首次开展了“岗位创新先锋”评选活动，以表彰在各个岗位和领域的优秀创新员工。在“建设创新型银行”活动中，支行共向分行报送创新成果9项，涉及执行力系统、岗责设置考核、保理业务拓展、内控工作的数据化管理、柜员业务量考核等多项内容。支行上半年的创新成果《考核分配体制创新初探及思考》成为分行系统内10项创新成果推广项目之一。支行为金长科成功开办的首笔转厂型出口单保理业务，实现了北京分行系统内的业务创新。支行初步实现了“以管理创新立效率之本，以业务创新求生存之道，以营销创新拓发展宏图”的奋斗目标。

灌输•指导•纠偏

　　三年来，支行通过企业文化理念，通过指导完善企业文化体系，通过纠偏引导企业文化方向，形成了“以信立业、精诚求实、以人为本、精细谋远”的核心价值观。在外部环境建设中，支行处处着眼于企业文化的宣传和企业形象的建立。从企业文化墙的设计到办公室走廊的装饰，从支行宣传手册制作到营业网点广告张贴，从贺卡请柬的设计到各项小礼品的赠送，在员工和客户目力所及范围内均按企业文化要求，布置美化环境。在内在管理环节中，支行注重传导工行现代管理理念，体现企业文化的与时俱进。支行从员工福利管理、请示工作流程到干部管理监督流程均有文件规范，制度管理一以贯之。支行党委中心组率先学习EVA并以之分析支行业务发展，将模拟利润与费用分配相挂钩，切实贯彻全面成本管理理念。，线网点员工拟写业务流程，专业科室审核，内控部把关。各部门根据分工调整，不断修订岗位职责，计划引导与总结汇报相结合，流程化管理成为员工的工作习惯，管理效率不断提高。

　　通过全面调研和流程跟踪，支行不断加强对企业文化建设的指导。班子成员开展综合调研，在积极分析的基础上，不分分内分外，通过交叉调研、深入探讨，把握支行发展方向和重点；
中层干部结合分管专业开展专项调研，详细了解管理中遇到的问题，制定解决方案，跟踪处理结果。

　　数据化管理和电子化手段的应用使支行流程跟踪积极有效。3年中，每一位汇报工作的中层干部，均接受过行领导追根究底的问询，在了解自身不足的同时，深切体会到支行流程跟踪的精细。如今，“基层有数字积累、调研有数据论证、决策有数据支持、执行有数据统计”已经成为全体员工共同遵循的工作原则之一。结合实际需要，支行自行开发了《执行力考核程序》、《业务量折算程序》，对员工的工作业绩进行科学评价，设立了同层次员工业绩排名反馈。

　　为保持设计初衷与执行效果的一致性，纠偏是企业文化建设中必然经历的环节。支行首先建立了行长每半年对中层管理人员绩效考评进行反馈指导的机制。同时，在重点工作时段，班子成员分别带队，听取网点、部室对支行重点工作的传达与部署，纠正信息传递衰减的不足。支行将总分行各项检查作为提升管理规范性的重要手段，发现问题不护短、严整改。每逢重大节日，支行领导都带队开展“飞行式”检查，要求专业部室形“每周有检查、每月有专题、每季有通报”的检查纠偏机制。在支行，谈心是另一种充满人性化的纠偏方式。支行领导与中层干部、员工有针对性地谈心交流，结合具体问题晓之以情、动之以理，传授工作方法，纠正管理偏差。在原则问题上，支行党委则以通报批评、经济处罚体现管理的严肃性，对违规违纪的部门及个人通过淘汰、调整岗位、通报批评、经济处罚等手段进行矫正、规范。成立三年来，支行保持零不良、零案件的良好记录，实现了快速、健康的发展。

感召•公平•激励

　　企业文化对内表现为一种向心力，支行领导身体力行，将个人魅力融合为工作热情感召着团队，以公正的工作心态和公平的工作作风凝聚着团队，以有效的薪酬激励机制和科学的员工职业生涯设计激励着团队，同时，也使企业文化对外 表现为一种旗帜，吸引着优质客户的进入。

　　在开发区支行的班子会上，从来看不到“一言堂”的情形，有时班子成员和科长们为一项制度的达成争论得面红耳赤，为了一项规划的落实充满笑语欢声。在员工眼里，看到行领导为业务发展早出晚归，送来的午餐由热变凉；
在本该全家团聚的周末，出现在客户的谈判、联谊现场，己习以为常。支行领导在处理问题时，坚持对事不对人的原则，不因亲疏而影响管理手段的运用，不因好恶影响员工岗位的安排，不因缺点影响员工优势的发挥，营造了公平、公正的工作氛围，也赢得了员工的敬重，树立了管理威信。同时，支行出台了《先进集体、先进个人表彰与奖励暂行办法》，在各类专项奖励中不唯资历、不唯学历，以贡献业绩和员工认可作为评选依据，使不同年龄、不同学历、不同岗位的员工公平参与争先创优，调动了全体员工的工作积极性。在岗位竞聘中，设计兼顾综合性与专业性的笔试试题，各部门群众代表参与面试打分、民意测评等环节，在2004、2005年度的职工大会上对岗位竞聘、先进评选等进行通报与表彰，保证了程序公开、结果公正。

　　支行本着能者多劳，多劳多得的原则进一步完善了绩效考核的机制，使员工自身目标和支行导向相一致，实现了有效的薪酬激励。支行高度重视员工的职业规划设计，坚持因人任职、任人唯贤的人事管理制度。2004年，支行首次在分行系统内公开招聘中层管理人员，多家支行员工报名并加入支行团队，成长为业务骨干：2019年，支行新聘4名高学历年轻中层干部，占现有中层干部人数的25%;入行3年的大学生中，有8人走向管理岗位，占比达38%，畅通的职业晋升渠道充分发挥了长效激励机制的作用。支行坚持“用人不怀疑、怀疑人不用”的原则，敢于管理授权，使行领导、中层干部在其分工范围内充分履职；
敢于将青年员工放在业务前线、营销前线，充分发挥其工作潜力，快速提升工作技能。

　　在员工生日时，支行为每位员工送上温馨的贺卡和细心挑选的礼物；
在忙碌的工作中，支行为不同年龄的员工精心选择型文体活动，使得员工在工作中是合作伙伴，在生活中是亲密朋友，营造了“尊重、关怀、信任”的和谐环境。

　　开发区支行始终认为，企业文化建设是一项涉及管理、市场等综合因素的系统性工程，是满足支行持续发展和员工队伍成长等内涵需求的战略性工程，是体现经营业绩和优质服务等量化标准的实绩性工程。目前，支行仅是用全心的努力烧制了万丈大厦的一块砖石。在工行股份制改革的进程中，开发区支行将紧紧把握总分行企业文化的发展导向，带着激情的状态和理性的思考，继续为工行的企业文化大厦添砖加瓦！