浅谈项目成本的全过程控制及措施

(中铁六局集团 呼和铁建公司，内蒙古 呼和浩特 010050)
摘 要：
文章试述了项目成本控制的全过程控制原则，分析了项目实施过程包括投标、施工 准备、施工、竣工验收各阶段为控制项目成本所采取的组织措施、技术措施、经济措施和合 同措施，总结了各阶段的控制要点，同时对项目成本控制过程中遇到的一些问题提出了一 些对策。
关键词：项目；
成本控制；
施工过程
中图分类号：F284  文献标识码：A  文章编 号：1007—6921(2009)13—0066—02

目前，建筑企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企 业 能否为社会提供质量高、工期短、造价低的工程产品，而企业能否获得较大的经济效益，关 键在于有无低廉的成本。可见，成本是衡量企业管理水平的一个综合性指标，顺理成章，成 本控制也就成为施工企业管理中的一个永恒的主题。在项目施工中，项目成本控制是指在施 工过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强管理，通过技术方法比较、经济分析和效果 评价，对工程中各种消耗进行调节和限制，及时纠正各种偏差，把施工费用控制在成本控制 计划范围之内。因此，项目成本控制的对象是工程施工项目，控制的目的是使投入到工程施 工项目上的人、财、物等资源合理配置，降低成本，提高企业生存能力和竞争能力。

据此，文章结合公司目前的项目管理，谈谈自己对于项目成本全过程控制及措施的粗浅认识 。
1 全过程控制及其措施的概念

一般来说，项目成本的控制要遵循“三大原则”即全过程控制原则、动态控制原则和全员 控制原则，其中，全过程控制是项目成本控制的核心，这是因为项目成本的发生涉及从投标 、施工准备、施工生产、竣工验收直至保修期结束的全过程，必须自始至终加以控制。

在全过程控制过程中，按照目标控制理论，一般可将项目成本控制措施分为组织、技术、经 济、合同四个方面的措施。项目成本的全过程控制就是在项目施工的各个阶段，对各项措施 的灵活运用。

组织措施是项目成本控制在组织管理方面采取的措施，它是其他各类措施的前提和保障，而 且运用得当不需要或只需要增加少量管理费用就可收到良好效果。因此，组织措施在各项成 本控制的措施中，应是项目管理者首先考虑的问题。

技术措施是从项目成本控制在技术管理方面采取的措施，它的作用主要是技术的层面，对各 阶段的项目成本构成进行多角度、多方案论证，以及纠正成本目标的偏差。

经济措施主要是运用各种财务方法，对项目成本的发生进行监控，并且能够站在全局的高度 ，发现一些影响成本控制的潜在问题。

合同措施则是在施工合同的框架范围内，从签约和履约的角度，对项目成本进行控制。

中铁六局提出的“三个三”管理要求，非常具有指导性和操作性，是强化项目管理的有效管 控手段，更为项目成本控制奠定了组织措施、技术措施、经济措施和合同措施的基础，同时 也为全过程控制提供了一个广阔的平台，需要深入研究并全力推广，因此，在文章中也将 涉及这方面的内容。
2 全过程控制之一——投标阶段

在投标阶段，项目成本控制必须从项目的标前评估入手，控制住项目成本发生的源头，只有 这样，才能为项目启动后的项目成本管理打下坚实的基础。

为此，要采取以下措施：①坚持标前经济评估制度（组织措施）。标前评估是内部经济承包的重要依据，评估的准 确度，应建立在对各种信息筛选和分析、深入研究招标文件、深入调查现场环境的基础上。②高度重视现场调查，认真编制标书（技术措施）。技术部门要对现场的情况查细、查全 、查实，在此基础上认真研究报价技巧及同行的报价规律，编制出高水平的标书。③争取有利的合同条款（合同措施）。按照投标程序，在开标后中标前，通过合同谈 判的机会，说服发包方对本企业投标方案和报价的认同，争取改善条款。④确定项目成本目标（经济措施）。施工合同签订以后，应做好成本预测工作，并参照已 完工程成本的核算指标，采取适当的财务核算方法，以施工合同为依据确定项目的成本目标 。

以上过程控制的重点应是拟定合同文件。这是因为企业的经营目标是利润的最大化，而要实 现这一目标，只有在企业的“增收”和“节支”上做文章，若签订合同是“增收”的一项内 容，则争取有利的合同条款就是“增收”的一项保障。在日常工作中不乏遇到条款不明、约 定不清的合同，不乏遇到因未深入研究招标文件，而“丢掉”正常结算收入、因疏忽大意而 丧失合理索赔机会的案例。所以， 相关人员应在两方面下工夫，①熟练掌握《建设工程 施工合同（示范文本）》，的通用条件，并慎重制订专用条件；
②深入研究招标文件，深 刻领会和理解业主的要求。合同文件的拟定一定要考虑全面、谨慎细致，做到内容合理、条 款有利，能够为后续的施工、索赔提供支持，为项目成本控制创造更加有利的条件。

综上所述，通过各项措施的实施，可以从源头上把握项目的盈亏趋势，从源头控制包括项目 成本在内的项目经营指标。
3 全过程控制之二——施工准备阶段

如果说投标阶段可以归入“增收”范畴的话，那么本阶段则属于“节支”的范畴。
施工准备阶段，是进行成本控制的技术性策划阶段，要根据项目的实际，强化项目成本控制 的组织措施和技术措施。这一过程控制的重点是人员、队伍、方案的“三落实”。

施工生产离不开人，要想有效地控制项目成本、成功地实现经营目标，首先就要强化项目成 本控制的组织措施——建立一个精干、高效的项目管理机构，落实项目施工的外协队伍。

包括项目经理在内的领导班子应具备良好的素质；
人员分工、职责、权限应明确；
项目机构 的组织形式应适应建设规模的要求，并应加强组织成员的团队意识、树立团队精神，统一思 想、步调一致、沟通顺畅、运作高效。

外协队伍应通过招标选择；
各专业、各工种应搭配 合理，其比例应满足劳动组织和流水施工的要求，且实行动态管理，在此基础之上还应建立 健全与之配套的管理制度，并严格实施。

公司推行“三个三”管理模式，通过建立项目管理策划制度、建立项目目标责任管理体系、 建立项目和项目经理业绩考核档案、加强项目部自控管理体系的效能检查与考核，这一系列 配套的组织措施，能够成为强化项目成本控制的组织保障, 同时，坚持责、权、利相结合的 原则，奖罚分明，能够促进施工企业成本管理工作健康发展。

技术措施在解决项目成本控制过程中的技术问题以及在纠正项目成本控制目标的偏差中，起 着相当重要的作用，在施工准备阶段尤其应予强化。其中，施工方案与工程成本之间存在着 相互依赖和相互制约的对立统一关系，施工方案编制的优劣，直接影响到工程成本的高低， 这也是落实“方案”重要性的原因所在。

目前，在项目管理中普遍存在着忽视施工方案的现象，而施工方案的优劣直接影响工程项目 的成本和利润水平。优秀的施工方案可以降低成本、加快进度、保证质量和安全，实现工程 项目投入少产出多，提高企业的盈利水平和经济效益。

项目部要针对项目施工特点，从经济、技术、设备、工期等多角度进行施工方案的有效论证 ，合理确定材料、机械、资金和劳力等要素的最佳组合方式，周密地、科学地、巧妙地组织 工序间的衔接，有效地使用劳力，提高机械设备利用率，最大限度地挖掘企业内部潜力，真 正落实向方案要进度、向方案要安全、要质量、要工期、要效益、要形象的要求。

可见，采用合理的技术措施可以大大降低项目人工、材料、机械费用的投入，降低项目成本 。但在选择时，要注意对不同的施工方案进行技术经济分析，优化施工方案，要技术和经济 并重，避免只从技术角度考虑而忽视对其经济效果的分析论证。

总之，在施工准备阶段，强化组织、技术措施，实现人员、队伍、方案的“三落实”，对于 控制项目成本意义重大。
4 全过程控制之三——施工阶段

施工阶段，是项目成本集中发生的阶段，也是成本控制的关键阶段，“节支”与“增收”共 存，这一阶段除了组织好安全施工、文明施工，抓好进度和质量工作、强化组织措施、技术 措施外，还要做好项目成本控制的核算、分析、考核与信息反馈，落实好成本控制的另外两 个措施——经济措施与合同措施。

工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，针对单个工程项目制定 出可操作的工程成本控制依据(目标成本)十分关键，而一旦确定了目标成本之后，测量比较 实际成本是否受控，就显得相当重要，因此，施工阶段运用经济措施对项目成本进行控制， 其重点是成本核算。

所谓成本核算，是将企业在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集 ，以计算总成本和单位成本。成本核算的正确与否，直接影响企业的成本预测、计划、分析 、考核和改进等控制工作，同时也对企业的成本决策和经营决策的正确与否产生重大影响。

成本核算过程，是对企业生产经营过程中各种耗费如实反映的过程，也是为更好地实施成本 管理进行成本信息反馈的过程，因此，成本核算对企业成本计划的实施、成本水平的控制和 目标成本的实现起着至关重要的作用。关于成本核算方法有许多种，项目部可灵活加以采用 ，文章不再赘述。

在全过程控制的第一阶段（投标），合同措施的主要任务是争取有利的合同条件，而在施工 阶段合同措施的主要任务则是做好合同管理。落实该阶段合同措施，主要是体现在严格履行 合同条款，遏制合同执行的随意性，强化合同的约束力，使合同管理真正发挥防范风险、控 制成本等方面的作用。

施工阶段合同措施涉及的另一项重要内容是工程索赔管理，这属“增收”的内容。管理中， 要高度重视由合同文件引起的索赔。

在起草合同时，由于工程条件和环境比较复杂，合同很难对所有问题作出预见和规定，合同 中不可避免的存在着考虑不周的条款、缺陷和不足之处，这些因素使合同履行中会产生纠纷 而影响工程进度，延长工期，使项目成本失控。

另外，合同变更可能会给项目承包单位带来额外的工作，引起额外的损失，故它也是引起工 程索赔的一个主要原因。由于设计图纸错误引起的索赔也非常之多见。

因此，项目管理者要具备较高的综合管理素质、较强的项目管理能力和法律意识，在施工过 程中注重差、错、漏、碰资料的积累和证据签认报批手续，为工程索赔提供充分依据。项目 部要加强与业主、设计、监理、的联系与沟通，以优化设计、工程变更、调概、投资检算为 契机，认真把握索赔机会，促进项目索赔工作的进行，从另一个测面控制项目成本支出。

毋庸置疑，通过落实施工阶段的两个措施，可以将项目成本的控制与管理引向深入。
5 全过程控制之四——竣工验收和保修阶段，完成项目成本控制的最后环节

竣工验收和工程保修阶段是项目成本控制的最后阶段，在这个阶段中，如果不加以重视，成 本控制的成果很可能会前功尽弃。因此，仍然要采取适当的组织、技术、合同等措施，规避 由于项目资料不齐备，索赔未立项、履约不到位，而使得验收无法开展、工程结算无法进行 、索赔计划得不到落实、保修费用额度被突破、工程无法销号、人员设备无法转场、以至于 影响后续工程正常展开的风险。项目管理者要统筹考虑，精心安排，把住项目成本控制的最 后一关，干净利落地完成项目的收尾工作，使项目成本管理划上圆满的句号。
6 结束语

综上所述，项目成本控制是施工成本管理的核心，也是工程项目管理的关键内容。因此，要 做好项目管理工作，就要紧紧抓住项目成本控制这一关键所在，采取组织、技术、经济、合 同四大措施，在投标、施工准备、施工、竣工验收各阶段进行全过程控制，并在过程控制中 ，突出控制的重点。这些控制措施和手段的运用，对于有效地进行项目成本控制，强化项目 施工成本管理，提升工程项目管理水平，创造最佳的经营效益，促进企业又好又快、持续稳 定、健康和谐的发展具有十分重要的意义。
［参考文献］
［1］ 现代交通远程教育教材编委会.施工企业经营管理［M］.北京：清华大学出 版社；
北京交通大学出版社，2004.
［2］ 全国建筑企业项目经理培训教材编委会.施工项目成本管理（修订版）［M］. 北京：中国建筑工业出版社，2001.
［3］ 泛华建设集团.建筑工程施工项目管理指南［M］.北京：中国建筑工业出版社 ，2007.