【当前基层人民银行员工素质的现状及对策】基层人民银行的职责

　　【摘要】此文就目前基层人民银行员工素质存在问题及对策作出探讨，提出几点粗浅认识。　　【关键词】银行 员工素质 对策　　一、目前基层人民银行员工素质现状　　(一)从员工基本素质看，主要存在“四不”的问题
　　1．队伍活力不强，年龄结构老化
　　自1996年以来，基层人民银行人员只出不进，已有近10年没有进新人，部分有才华的人通过考研、调出等途径纷纷离开基层人民银行，现有职工平均年龄偏大，知识结构也不理想，知识老化跟不上形势发展的问题越来越严重。
　　2．科班出身不多，专业人才稀缺
　　基层人民银行员工科班出生不多，经济金融、统计、会计等专业人才更是稀缺，人员结构和知识结构现状在一定程度上制约了基层人民银行职能的发挥，不能适应当前金融发展的需要。
　　3．学历教育不实，素质提高缓慢
　　许多员工通过在职学习获得大专、本科甚至研究生毕业文凭，并学到了新知识；但其中仍有一些人学无成效，仅仅拿到了一张文凭。
　　4．人员流动不活,新鲜血液缺少
　　有些员工在一个部门工作经历过长，有轮岗的必要，但由于其专业技能单一，不能胜任其他岗位的工作。将综合素质高、业务能力强的员工放到重要岗位，未能做出大范围员工轮岗，致使轮岗工作推进迟缓。
　　(二)从教育培训来看，主要存在“四缺”的问题
　　1．缺乏综合培训，知识更新滞缓
　　银监分设前，由于金融监管工作一直是基层人民银行工作的重中之重，上级行的培训重点集中于监管业务，而对其他部门的人员业务培训甚少，选派基层人民银行干部进行脱产培训就更少。随着金融体制改革的深化和发展，各种新知识、新业务迅速发展，虽然每年上级银行有计划组织部分县支行员工进行集中业务培训，但因参训人员文化程度和学习力的差异，员工“充电”收效不够明显。
　　2．缺乏培训规划，基层参与被动
　　短期培训对基层行业务工作起到了促进作用，但仍存在着头疼医头、脚疼医脚的问题，缺乏长远规划，综合性、系统性不强，没有起到全面提高员工素质的作用。自从实行岗位任职资格考试和全员远程培训以来，基层行在具体操作中仍存在难点：一是多数老职工参加培训和考试积极性不高，也无精力和能力参加；二是部分岗位应知应会要求过严。如保卫人员主要职责是守库押运，要求他们学英语、计算机、会计业务不切合实际；三是部分员工通过前几年的在职学历教育，已拿到本科文凭，按规定没有必要参加考试，任职资格考试参与率下降。
　　3．缺乏激励机制，岗位自学乏力
　　在员工收入分配中，仍存在平均分配的现象，干与不干，干多与干少，干好与干坏，在工资福利上基本无区别，致使员工参加培训的意识不强，岗位自学的积极性不高。
　　4．缺乏教育经费，培训举步维艰
　　上级银行对基层行的教育经费有限，仅有的经费远远不够使用，对职工学历教育的奖励费用难以得到落实。同时，部分基层银行即使有邀请专家学者对全员进行集中培训的意向，但受经费制约，此举也难以实施。
　　二、提高基层人民银行员工素质的对策
　　（一）立足岗位培训，促进人人成才
　　当前应摒弃盲目追求高学历的片面认识，确定科学的人才观，树立人人能成才的观念。基层人民银行要最大限度地创造各种条件，结合岗位任职资格考试，采取各种有效培训措施，有针对性地分期分批对各个专业开展业务技术培训，使员工更好地胜任本职工作。
　　（二）加强素质培训，提高履职水平
　　在培训原则上，培训工作要坚持统一领导、分级负责，按需施教、注重实效，培训与使用相结合的原则。一般行员重点培训综合知识和技能，做到干与学相一致；领导干部培训重点在更新知识、提高管理能力和创新能力。要建立和完善行员教育培训管理体系，加大培训经费投入，保证教育培训的必要设施、设备和师资力量落实到位。在培训方式上，要坚持岗位培训和脱产培训相结合，短期培训与长期培训相结合，一方面通过聘请高层次人员到基层人民银行集中授课，开拓员工思路与视野，提高全员业务素质；另一方面，制订长远规划，有步骤地选派优秀员工脱产学习，造就一批高素质的复合型人才。
　　（三）开发培训系统，加强网络教育
　　建议上级行有关部门应充分利用人民银行现有的远程培训系统，采用多媒体技术，在远程培训网络平台上实施教育培训，突破时空限制，解决工学矛盾。课程开发要结合岗位培训需求，以创建通用的课件、网上学习与考试平台为重点，开发课件制作、网上学习和考试服务等功能，构筑全新的网上教育培训体系，为员工技能培训提供全新的技术手段和优质高效的培训服务。
　　（四）创新人事制度,体现按劳取酬
　　加强人事管理制度创新，彻底打破“铁饭碗、铁交椅、铁收入”的“三铁”模式，创造出能激励员工积极拼搏的新型人事管理体制，改“要我学”为“我要学”，提高员工忧患意识，根据员工岗位等级、承担风险和责任大小、员工技能和业绩多寡，确定员工收入，实行员工等级管理，拉开分配档次，实行同工同酬、按劳取酬，进一步激发员工学习的积极性和主动性。
　　（五）完善考核制度，加大考核力度
　　一是在全员远程培训中，科学设置科目。二是在用人机制上，要遵循公正、公平，公开的原则，真正把那些有真才实学的人放到重要岗位上去建功立业；三是在奖惩方面要做到奖罚分明。
　　（六）加快人员流动，提高生机活力
　　改善员工的年龄结构和知识结构，提升县支行履职能力。建立中心支行与县支行人员常态交流机制，根据各县支行业务量合理配置人力资源，通过下派、上挂等形式，加强中心支行与县支行之间干部交流，激发工作活力，锻炼干部队伍，实现人才资源使用效率最大化。
　　作者简介：李世新（1979-），男，河南固始人，博士，现供职于中国人民银行海口中心支行人事处，研究方向：中央银行人力资源管理。
　　（责任编辑：陈岑）