企业资本性支出预算管理的难点及对策探析 工程预算的重点与难点

　　资本性支出是企业的战略成本支出，关系企业可持续发展能力。在行业工作基本方针和战略目标的指导下，加强资本性支出预算管理，是实现行业整体资源有效配置、规范运作、动态控制的过程，也是分解、细化、量化行业整体发展规划并促进其实现的过程。强化资本性支出预算管理，有利于加强内部监管，防范决策风险，优化财务结构，提升核心竞争实力。资本性支出预算管理要求管理人员具有较强的前瞻性、统筹观、大局观，解决好长远规划和当下现状的关系，既要保证行业发展基础稳定，更要持续增强行业的核心竞争实力，保证行业整体资产高效运转。 　　本文结合企业内部管理监督工作实践，分析现阶段资本性支出预算管理存在问题及原因，探讨加强资本预算管理的对策，目的在于推动基础管理上水平，促进企业战略目标的实现。 　　 　　一、资本性支出预算管理的现状分析 　　 　　资本性支出与企业当期经营业绩关联度低，普遍得不到足够重视。主要表现在以下五个方面： 　　 　　1.企业中期发展规划中资产增配目标不清晰。企业发展规划主要指标是生产经营和税利规划指标，规划中有关企业中期固定资产增配目标不清晰，缺失组织实施的配套措施，规划与年度投资计划和资本性支出预算衔接不紧密，预算编制的目标性不强准确性不高。投资计划是资本预算的基础前提。企业年度投资计划一般自上而下按照一定范围和权限实行层层审批制，年度项目计划的审批下达时间滞后于预算编制时间，导致审批下达的投资计划失去对下属企业编制资本性支出预算的指导意义。自下而上编报的资本性支出预算，尤其是需要审批的项目预算，在未批复下达的前提下只能是一个大致的估计数字，未经内审部门审核认定，经常会出现“有计划无预算或有预算无计划”的现象。 　　 　　2.预算项目审批和过程控制不严格。多数列入年度预算的企业自立项目，前期准备工作不充分，基础资料不完备，预算编制项目不具体，预算金额弹性大、准确性差，存在“年初留预算，临时分项目”的现象。预算批复后不分解、不细化，执行情况不分析、不考核，难以维护预算的严肃l生，导致资本性支出预算的编制、审批、下达、执行、控制、考核等基础性工作成了全面预算管理中最为薄弱的环节。 　　 　　3.现行全面预算管理模式滞后。随着企业规模的不断扩大，庞大的资本性支出，迫切需要企业利用科学的管理工具和先进的管理手段，严格规范各类项目建设的监管。现阶段，多数企业全面预算管理主要借助于Excel工具，进行预算的编制、汇总、分析。在资本性支出预算的实际执行控制过程中，投资项目预算执行情况的对比分析信息不能即时自动生成，只能由预算管理人员事后花费很大精力手工进行加工统计，导致预算管理信息的时效性差、利用率也低，无法实现对投资项目预算实时控制的目的，预算编制和实际执行在一定程度存在着“两张皮”现象。因此，企业现行预算管理模式已经于现行组织结构和经营规模不相匹配，也与企业管理精细化、规范化的要求不相适应。 　　 　　4.投资项目监管力量不足，项目预算的基础性工作不细不实。各行业每年拟建、新建、续建项目和正常维修项目数量多，涉及资金额度大，有企业公司的自立项目，也有需要层层审批项目，项目实施前可行性调查论证、审批立项、概算、申报等基础准备工作任务繁重，组织实施过程中从项目招投标、合同管理、预算控制到资金支付、竣工验收、资料归档等环节都要实施全程监管，企业建设项目多由临时成立机构组织实施，人员少而且不稳定，项目综合管理水平不高，竣工移交后遗留问题较多。信息化建设项目多由具体应用部门自行组织实施，缺乏行业统一规范管理标准。此种项目投资管理模式已经不能应企业内部管理监督工作的规范要求。 　　 　　5.考核机制不健全，预算执行力缺乏基本保障。目前多数缺失统一的预算考核管理办法。现行绩效考核指标体系不完备，只将经济运行、国有资产经营管理、科技创新能力业绩考核纳入企业的年度考核指标。国有资产经营管理考核指标局限于实际业绩与标杆指标、行业平均水平、历史指标对比考核。各类预算指标的实际执行情况以及项目监管情况成为现行绩效考核评价体系的“真空带”。企业预算执行情况通报替代了预算的考核评价，从而导致了预算执行力失去考核的重要保障，基本流于形式。 　　 　　二、如何做好资本性支出预算管理的对策建议 　　 　　　针对目前资本性支出预算管理工作中普遍存在的突出问题，如何加强资本性支出预算管理，笔者有如下建议： 　　 　　1.理顺项目规划计划和预算工作机制，提高预算编制工作质量。发展规划、年度计划、预算管理、绩效考核组成了企业内部管理监督体系的一个完整闭环。通过逐步完善企业中长期发展规划体系，层层做好企业发展规划、项目计划和预算管理三者之间的对接工作。企业决策层和管理层定期分析行业内外政策和发展环境，准确判断和把握行业发展大趋势，谋划好企业中期规划并细化和量化规划中有关资产增配的具体目标，制定具体配套措施并组织实施。把资产配置目标逐年转化为项目投资计划，每一年度中期筹划来年拟建项目，做好项目的可行性论证、考察调研、市场调查等前期基础准备工作。需要审批立项的项目，自下而上层层申报下一年度投资计划，母公司在职权范围内履行相关决策程序，并在下一年度预算编制工作开始前完成项目计划的审批和下达工作，以此作为行业各企业下一年度资本性支出预算的指导性文件。企业的自立项目，以内部投资委员会分项目的决策资料作为下一年度资本性支出预算编制的基础依据。子公司在申报项目审批后，进行项目概算，以内审部门审核认定的金额作为其年度资本性支出预算编制的基础，提高预算编制的准确度。 　　 　　2.理顺投资项目的监管机制，加强项目日常监管。结合企业内部现行管理体制要求，逐步理顺投资项目的监管机制，明确专门监管部门，并赋予其相应的管理监督职责，专门负责建设项目和信息化建设的规划并组织实施，做好各类项目的可行性论证和审查工作，组织、指导、协调和管理子公司投资项目的建设工作，制定项目建设管理规范，开展投资项目的贯标、对标、评价与考核等工作，从根本上解决项目监管职责划分不清晰、预算考评责任落不实的问题。 　　 　　3.借助现代信息化手段，优化资本性支出预算管理。充分利用网络信息平台，在企业内建立以预算编制、审批、汇总、控制、调整、执行、分析、考核等业务为一体的全面预算管理信息系统，使预算管理工作信息化、系统化、规范化。通过运用科学的预算管理工具，对资本性支出等重要事项实施全过程监控，以合同监管为重点，即时分项目监控合同的付款时间、金额、付款要求以及实际付款方式、金额、付款事由等，监控是否按合同付款以及未按合同付款的原因等，保障企业资源配置始终按照既定目标进行。 　　 　　4.加强过程控制。企业列入当年预算的资本性支出项目，实行精细化管理，逐项目进行编号，做到“一项一号”，预算方案逐项目履行公开程序。在组织实施过程中，加强招投标、合同管理、资质管理、资金支付、评估验收等环节的监督。监察部门严格把好招投标与采购文件的完整性和规范性关口，全程监督开标和评标以及合同的拟定、谈判、修改、确认等；法规部门对合同的有效性和合法性进行审核；内审部门对合同价格确认过程进行监督；财务部门对项目的付款环节进行监督，加强预算执行情况的分析控制，在企业月度财务快报中增设资本性支出指标栏目，逐月检查分析报告。在企业财务报表中增设预算数栏目，增设资本性支出情况季度财务报表，逐项目列示当年预算的投资项目执行控制情况。统一行业年度财务决算报表与年度预算报表设置的口径，增设年度资本性支出情况报表，对资本性支出预算执行情况进行综合的分析和评估，经注册会计师审计认定并出具审计报告，为企业的管理考核提供有力的支持。 　　 　　5.建立于企业组织结构相适应的资本性支出预算考核体系。完善企业预算执行考核评价体系，逐步调整现行绩效考核指标体系，把历史信息、预算信息、标杆指标、绩效考核指标有机结合起来，把资本性支出预算的组织、编制、执行、控制、调整、分析等情况以及跨期竣工验收的项目评价，全面纳入企业的年度绩效考核指标，作为衡量一个班子、一个企业工作业绩的重要指标，用制度来保证预算能够“落地生根”，维护预算的严肃性。 　　综上所述，笔者认为，现阶段加强资本性支出预算管理，应重点理顺企业规划计划预算工作机制和投资项目监管机制，完善预算考核指标体系，利用现代信息化管理工具和手段，加强项目实施过程控制，充分发挥资本性支出预算管理规划未来、分配资源、有效控制、评价考核等作用，分解、细化、量化、落实企业发展战略任务，稳步提升企业核心竞争力。 　　 　　(作者单位：陕西省烟草专卖局)