[电商业态裂变] 电商业态

　　如果天猫不再被京东、苏宁易购们拖着一起拼价格的话，它仍然有机会成为以经营品牌为主的百货B2C平台，否则只能期待传统零售为主导的电商格局了！　　二线品牌不愿入驻沃尔玛
　　沃尔玛缔造了零售业的神话，全球零售从业者如朝圣般对其顶礼膜拜，尤其是电商行业，如亚马逊、京东、苏宁易购等，纷纷以网络沃尔玛为奋斗目标。
　　尤其在当前电商格局未定的形势下，各大平台均如打鸡血一般，每天都会发出吼叫要成为中国的沃尔玛，或亚马逊，或沃尔玛+亚马逊！姑且不论好坏，因为中国迟早要诞生一个网络沃尔玛式的企业，既然是争格局的时代，有一个容易被大家理解的口号，不是坏事。
　　不过，成为沃尔玛将面临什么代价呢？
　　我在沃尔玛中国工作的时候，亲身经历了一个有意思的小故事。
　　为了增加更多品牌，强化服装品类，沃尔玛采购部努力和当时销售正火的某二线男装品牌商谈判，希望其在沃尔玛的店里开设品牌专区或直接以店中店的形式开设专卖店。
　　可是经过多轮艰苦卓绝的谈判，最终仍然未能说服该二线男装品牌入驻。原因就是该品牌坚持认为沃尔玛是一家大众超市，在服装上仅是满足消费者最基本的需求，而且消费者习惯了沃尔玛的“天天平价”，对价格非常敏感，进驻将会严重损害其品牌定位，有可能被消费者误以为是“OEM品牌”。
　　沃尔玛旗下的自有品牌“Simply Basic”牛仔装，是整个服装品类中销售量最大的，沃尔玛的宣传口号便是：该品牌是找知名同类牛仔装品牌代工厂生产，而价格则是其三分之一！沃尔玛内部也一直很自豪创建了这样一个品牌，当年沃尔玛在深圳洪湖的第一家店开业时，香港的明星都慕名而来。
　　一方面是一个仅仅二线品牌不愿意入驻太过强调低价的沃尔玛；另一方面是沃尔玛自有服装产品以高达40%的毛利，成为整个服装品类的销售冠军，这真是个有意思的现象。
　　现在天猫、京东、苏宁易购，包括被沃尔玛收购的1号店，在市场及运营策略上不断趋同，展开凶狠的“价格战”，发誓要成为沃尔玛或类似一统零售江湖的口号，可是，类似沃尔玛的零售帝国，真的是品牌商的好去处吗？未来中国电商乃至整个零售业的发展趋势到底要去往何处？
　　业态裂变的苗头
　　品牌之所以成为品牌，在于其品牌个性符合了某一类消费群的性格特征，所以这些消费者去消费这些品牌不仅是其产品本身，还包括设计、理念、内涵，而这个是无法有效量化的，这也是一个品牌最大的价值所在，特别是在服装这个品类。
　　为什么现在不仅仅是二线品牌入驻天猫、京东、苏宁易购甚至1号店销售，不少一线品牌也在这些平台上争得头破血流，生怕落后？
　　因为它们现在根本没有其他地方可去，虽然它们也在努力建设独立的B2C，但限于人才、资金、运营经验等匮乏，成功者寥寥。
　　只是在2012年之后，有些“苗头”开始让这个格局变得微妙起来了。
　　一家在淘宝C2C平台销售排名前三的女包品牌，因为客单价一直徘徊在50元上下而苦恼。痛定思痛，草根出身的老板做出一个“非常有魄力”的决定，花百万巨资请知名的4A广告公司为其品牌重新定位和规划，对淘宝店铺重新规划装修，重金让设计公司重新设计和生产产品，全部用外国模特拍照，均价在300元以上，希望通过这种方式全面提升客单价，提升利润率。
　　现实总是比梦想残酷。提价之后，客户流失率高达60%，原来一天1万单爆跌至1000单不到，坚持了三个月之后，订单爆跌到几百单，员工开始流失，实在撑不下去了，全面放弃，恢复原状！
　　老板在和我们大倒苦水之时，仍然百思不得其解，为什么会出现这样的结局！
　　另外一个故事的主角是一家区域知名内衣品牌的老总，为了获得京东POP（开放平台）更多资源支持，老总特意带着销售副总亲赴北京，在京东洽谈完之后，我们一起喝酒聊天。这位老兄在饭桌上时不时看手机，我开玩笑说你怎么也成微博控了？
　　副总接过话：“他呀，不是看微博，在看京东后台的销售数据呢！”
　　老总借着酒劲满脸兴奋：“哈哈，现在看这些数据就像看牛市的股票一样，都麻木了。”
　　“那生意很不错啊。”我很是佩服。
　　“呵呵，是啊。”副总看了一眼老总略带一丝无奈附和道。
　　酒过三巡，两位老总开始大倒苦水，原来京东非常强势，要求这个知名内衣品牌线上的价格必须低于线下30%以上，若是参加各种活动，利润更是压得仅在20%左右。
　　由于销售增幅非常大，线上的销量占比已经超过线下的30%，而且是面向全国，使得该地方品牌在全国都有了知名度。但利润实在太低，他们以前重视的款式设计、面料研发已经基本停滞，只是为了应付时不时爆发的订单量赶工生产，还有打包发货，甚至原来的设计师都被要求加班帮忙发货或临时充当客服，本就稀缺的设计师人才根本受不了这样的调整，纷纷跳槽到了对手公司。
　　这两位老总面对这样快速增长的市场和变化，也是没了主张，这才在京东谈完后仍然留在北京，希望找品牌和零售专家支支招。
　　听二位老总说完，我们都唏嘘不已。
　　最后我也只能劝告他们，做品牌必须有所为有所不为，要能够平衡销量和品牌定位之间的关系，我又把开头沃尔玛的故事告知二位老总，并且给了一些建议，他们似乎很受触动，表示会好好思考和重新规划。
　　这两个故事的背后，还有两个现象：其中之一是被天猫商城苦口婆心说服进驻的奢侈品品牌COACH，在不到半年后宣布关闭其在天猫的旗舰店。该消息宣布一个月后，又高调宣布将在中国建立独立的B2C商城，正式发展线上渠道。
　　不久前，同样是奢侈品大牌的LV，宣布旗下的某一化妆品品牌也将永久关闭其天猫旗舰店！
　　而在此之前，百丽宣布投资20亿元建立独立B2C商城，在2013年独立商城销售占比将争取达到70%；海尔商城在2011年底完成改版，同时引入外部资本成立独立的电商公司，开始加大对独立商城的宣传；海澜之家也花百万重金收购三字母COM域名，以“海e家”独立品牌建立B2C商城，并开始投放广告宣传！
　　当当网则在2012年6月正式推出以OEM形式的自有品牌—当当优品，以服装品类为主。
　　这些苗头意味着什么？
　　定位匹配
　　6月份，中国电商爆发了史上最大的“价格战”，天猫、苏宁易购、1号店等几家大型B2C商城加入战局，引发大量讨论。争论的焦点，仍然集中在电商业太浮躁、价格战难以持久等话题上。
　　殊不知，价格战在线下的超市业态（包括垂直的品类杀手）几乎每天都在上演，苏宁电器和国美电器到现在每个月都在打价格战，这是超市业态以价格驱动规模销售的商业模式所致，它们的盈利在于供应商的账期、线下的物业、店内广告、增值的售后服务（垂直品类杀手）等，商品纯利率在度过亏损期（一般是五至十年，沃尔玛购物广场在中国是十年获得盈亏平衡）获得垄断地位之后，保持在5%的水平！
　　线上自然不例外，只是它们没有线下物业一项高额利润，但却转化成为四大收入：广告收益（淘宝在2011年的广告收入超过新浪等四大门户，仅次于第一位的百度），物流的仓储配送，供应商账期，第三方支付类金融收益。当然亚马逊还有Kindle电子设备、电子书和云服务等！
　　从这些看出，线上的盈利空间拥有更大的想象力，所以价格战不仅不会停，还会愈演愈烈！
　　未来的电商趋势在这些现象、苗头、价格战事件下，似乎开始明朗起来了，那就是线上仍然会和线下零售业一样，品牌的定位必须和平台的定位匹配，本来是百货的品牌要么开专卖店（建立独立B2C商城），要么入驻百货大楼开设店中店或专柜（入驻真正的以品牌经营为主的百货B2C综合商城）。
　　而京东商城、天猫、苏宁易购、1号店等想成为线上沃尔玛甚至沃尔玛+亚马逊的综合商城们，将成为满足“基本需求，以价格导向”的平台，以销售OEM品牌为主，或者是OUTLET品牌为主，当然如果天猫不再被京东、苏宁易购们拖着一起拼价格的话，它仍然是有机会成为以经营品牌为主的百货B2C平台，否则只能期待线下传统百货业进军线上的步伐，重新界定像美国电商行业一样以传统零售为主导的电商格局了！