[东软：走出去实现国际化] 24小时走出去游戏战略

　　2009年对东软来说是意义重大的一年,在这一年,东软不仅成功地应对了国际金融危机,还积极开展海外收购进行国际扩张,迈出了自己国际化的步伐。对于东软而言,国际化到底意味着什么?它又是如何与东软的整体战略联系到一起的?
　　
　　国内国际市场的布局
　　
　　刘保华:您认为国际金融危机是我们走向世界的最好机会,在去年和今年,很多企业都在谈这个事情,但是,实际上,目前我并没有看到有什么落地的、实质性的东西,所以,请问您所谓的走向世界指的是什么?
　　刘积仁:东软所谓的走出去融合,就是和人打交道,和人产生信赖,同时,我们还要获得高端人才,然后,我们要获得当地的市场和客户的信赖。如果从这个意义上来看,这就是大家都说的好机会,我认为这个好机会就是指想并购的企业便宜、好买。对我来讲不是这个概念,实际上,我们认为最好的机会有以下两个原因。
　　第一,在跟我们的合作伙伴或者要收购的对象沟通的时候,感觉更容易了,为什么容易了呢?这叫做“患难见真情”。现在有这个机会了,因为它确实落难了,确实有问题了,这个时候容易把原来的很多价值、脸面等东西都抛弃了,文化甚至政治的影响也会少了很多,现在变成一种生存的利益需要,这一点对于我们来讲,确实是一个很好的机会。
　　第二,在这个过程中,我们看到了市场。市场的融合给我们打下了一个很好的基础,今天我们看到国际市场都在萎缩,而中国的市场则被大家所看好,因此我们的合作伙伴都愿意找一个中国公司合作,或者这么说,如果美国公司、中国公司、印度公司都来收购同一家公司,中国公司最有优势,因为中国公司后面有市场。中国能带来市场、带来新的机会、带来竞争能力,对那些被收购的公司来讲,改变了他们的竞争能力,这也是一个很重要的机会。
　　刘保华:您今天提到,东软要成为全球优秀的IT解决方案和服务的供应商这个目标,但东软原来给我们留下的印象是,对外做外包,对内做行业的解决方案。那么以后东软要把国内的很多行业解决方案拿到国外去吗,还是我们尽量多去接一些外包的项目?这两块产业在国际和国内两个市场是怎么布局的?
　　刘积仁:我一开始讲,我们要成为全球优秀的软件和服务供应商,后来又讲了有三点原因。第一点,我们一定要成为国内最优秀的解决方案供应商,要成为第一并且要保持这个位置。第二点,我们看到一些市场单一的解决方案的供应商,在它本土就能成为第一,那么他在国际市场的排名也一定领先,比如NTT,他们不做海外的业务,就做日本的业务,却在全世界的解决方案供应商内排前10名,所以,我们就得出一个结论,如果中国的市场将来比日本的市场大,这个结论是毫无疑问的。 第三点,如果东软在中国是绝对领先的,这个领先包括跟跨国公司在中国的分公司相比,我们都是领先的,我们就有可能成为全球领先,这个逻辑是很简单的。
　　此外,东软要成为全球产品工程市场的第一,产品工程这一点我们很自信,我们有机会,因为产品工程是软件在产品里,这些产品现在都在中国造。印度老跟我们说,将来在中国制造硬件在印度发展软件,这种事在逻辑上是不存在的,只有傻子才那么干。除非中国人不行,如果中国行了,那肯定是说,在中国制造,在中国开发软件,在中国集成,在全世界销售,如果这个事实也存在的话,我们已经在这个领域领先了。
　　此外,我们要大幅度提升国际业务的比例。我们要领先,因为这是我们的战略,中国的市场基数目前还是很小的,到基数很大的时候,还需要一段时间。这段时间,对于我们来说,就需要发展自身的业务,扩大业务领域。
　　以上这些就是我们的思考,我们把这些东西说出来,说明我们的口号是有根据的,是有很务实基础的。
　　
　　先做后端再布局前端
　　
　　刘保华:还是关于全球布局的问题,我看到某证券公司对东软的评价其中提到了,东软在加强国际销售网络的建设。但是,假设东软的销售网络铺上去了,而一旦你的第一批交付出现了问题,你再进入这个市场,比刚刚进入市场还困难,我想知道,对这样一种可能出现的隐患和风险,东软是怎么看的?
　　刘积仁:我的解决方案正好就是你刚才切中的这个要点,我们的做法正好是倒过来,我们只针对我们国内的最强的业务收购 其前端的企业。比如手机业务,东软国内有1200多人做手机业务,交付能力都已经被认证了,拥有相当多的客户,而我再在客户身边收购一个它以前的供应商,使我能近距离地为客户提供交付,也使我能变得更优秀。比如,我现在就是诺基亚供应商里面的前10名之一,只是我觉得这个位置并不那么稳定。如果从长远上讲,我现在找一个诺基亚本土的合作企业,把它合并进来,这样我的服务能更好更快捷,也让我的客户感觉到更好更便宜,我和我的客户合作的时间就会更长。
　　所以,我现在收购了手机软件企业,如果再做收购的话,肯定是收购跟汽车有关的企业,或者是跟家电有关的企业。所以我不会在公司这边什么业务都没有建立的情况下,就去收购其他企业。谈到先有销售还是先有交付,我认为先有交付。如果你交付能力很强,再来销售的时候,你就会变得更强了。这是我们对未来有信心的一方面。
　　刘保华:我想再请你点评一下一个新的变化,我看到中国一些规模比较大的软件服务外包企业,它们在国外开始收购一些咨询公司。今天你正好也提到了,东软下一步要大规模地进行咨询队伍的建设,我觉得这个在国内是很好理解的,因为你到了这个层面,最终你的产业链是要往前端走的,你怎么看待这种情况?
　　刘积仁:我认为,如果它们的逻辑是我说的这个逻辑的话,绝对是正确的选择。比如,我现在收购了手机公司,我肯定是受益的,因为它可以给客户提供解决方案,告诉客户手机业务应该怎么做,做什么东西。由于这个原因,我后面交付队伍的能力和价值也被体现出来,我的方案也被全盘应用。跟你刚才那个问题是一样的,如果后面连交付都没有,只是收购一个咨询团队的话,咨询团队的财务状况跟原来比不会有任何改变。如果在并购之前它是亏损的,那么收过来它将还是亏损的,原来挣10%现在也还是挣10%,除非你不在乎那些亏损。或者说它买了咨询之后,促进了交付业务的大规模的发展,而这个交付使得企业能挣到30%到50%的利润。
　　因此,我认为收购的前提是我刚刚说的那句话,你在国内有交付吗?如果有,是个好的选择;如果没有就是个坏的选择。
　　
　　向产业链的高端延伸
　　
　　刘保华:在过去东软的国际化一直是以规模化为基础。中国软件外包当前不可回避的问题在于实力不够强大和骤增的人工成本压力。据了解,现在软件外包企业在人力方面成本开销剧增逾50%。东软在全球服务外包的格局中,除了人力成本的费用控制以外,其他方面怎么保证(生产率/劳动成本)的值较高,也就是说如何建立要素成本相对值较低的竞争优势?
　　刘积仁:现在很多人,包括现在企业的负责人,他可能还没有认真地想这个问题,实际上,这个问题就是这个企业长远发展要考虑的一个最基本的问题,不然,有一天他要倒霉的。那么,东软现在是怎么来思考这个问题呢?东软第一个判断,就是这种人力成本的提升,在一段时间之内是不会发生的,现在的人力成本会提高,但是,到我们的竞争能力消失需要一段时间,我认为在10年间发生根本逆转的可能性不是很大,原因是我们看到很多大学生找工作都是这样。我们现在人力资源的成长是泡沫产生的,不是数量产生的问题。什么泡沫呢?就是知识结构不合理,大批的毕业生找不到工作,而企业需要的人才还找不着。
　　这段时间对我们来讲太宝贵了,因为在这段时间之内,如果你不为下一轮打好基础的话,你就死定了。所以,这是东软现在为什么搞咨询,为什么做R&B的投入,为什么做创新的原因?这是我们背后的思考。也就是说,我们在这段时间之内,要在下一个周期成本的竞争能力失去之前,使东软成为一个创新的公司,东软要把创新变成竞争能力,变成下一个阶段竞争的基础。同时,现在要走向高端业务。我们东软所有的策略都是朝着这个方向走,发展顾问咨询、收购产业链的前端,做全面的设计,我们在CT、汽车里的研发投入都是为了未来会出来这种情况而准备的。
　　刘保华:现在好多外企,原来是跟很多咨询机构一起服务的,到现在也不建设咨询队伍,它们认为自己建咨询队伍就容易跟原来的合作伙伴发生冲突,而现在的企业都特别强调整个生态系统建设。那么,请问东软为什么要自己来建咨询队伍,跟你原有的咨询方面的合作伙伴会不会发生冲突?你们是否进行了业务领域的划分?
　　刘积仁:我们的第一个目标就是做一个优秀的解决方案供应商。如果没有一流的设计,肯定不会有一流的解决方案,而一流的设计肯定来源于一流的顾问咨询队伍。所以,先不说我们东软要发展顾问的业务,为了使我们的解决方案能够持续不断地发展,我们就应该建设咨询队伍。要不然,就相当于你作为一个房地产开发商,没有一个很好的房子设计方案,那你怎么能建造出好房子来卖呢?所以,基于我们产品的需求,我们要有这个。当然,我们因为有了这伙人就变得更为灵活了,可以直接向客户卖我们的咨询服务,也可以卖我们的解决方案,也可以跟咨询服务的提供者结成联盟。当结成联盟的时候,我们就会在同样的层面上面来进行沟通。我们是同一个团队的人,不能说你过来之后,你跟我的人还是不同团队的人,建设咨询团队对我们下一步的战略有十分重要的意义。
　　刘保华:现在软件服务业,本身就是一个规模效益比较明显的行业,所以,国内外,尤其是国际上成功的大软件企业都是通过无数次并购,才形成了一个庞然大物,我觉得东软最终也会走这样的道路。在国际金融危机时期,东软是否通过并购扩大企业规模?在进行真正的大规模并购之前,东软目前做了哪些准备?
　　刘积仁:一般并购是并购自己缺少的业务,我们第一步还不是这样做的,我们是把我们不够强的变成够强的。也就意味着,我们的并购首先是我们在内部已经有了一批人,有经验,对行业比较懂。他们已经很了解应该得到什么新的资源,或者说,我们的并购不是横着并的,是竖着并的。我们认为这样的并购最安全,而且这种嫁接很好。比方说,我原来不是种苹果树的,而我现在开始自己种苹果树,这个时候我再找更多更好的的苹果树进行嫁接,这个时候,大家的互补的能力就会很强,这是我们第一个方面的保证。
　　第二,我们现在基本的策略就是本地化。在我们收购的时候,首先要看他的管理团队,只有管理团队被我们认可的公司,我们才可能收购,我们不会收一个管理者驾驭和沟通不了的公司。我们要用本地的,而本地人是最好融合的。其实买公司,最后还是买人才。
　　所以,我们过去的策略就是在被收购的公司最终关闭之前,我们跟他们的员工交流、对话,我先看看他们的感觉。我一去,那些人都说滚出去,那肯定不能收购了。如果我一去,都鼓掌,那肯定要收购的。你得知道员工的意愿还是不能违背的。所以,我们要很小心,要跟员工沟通,要看他们的感觉,这要做很细的工作。当我们这个方面比较安全了,别的问题就没有了。到目前为止,已经两个月过去了,很成功。很成功就是很平和,大家都很努力工作,老是传来一些好的消息,而且每个人都很兴奋,我的客户也很满意。