安伟杰“简”变革_简伟杰个人资料

　　在安伟杰看来，葛兰素史克（GSK）这家全球排名第二的老牌制药公司的问题是“高风险”和“低增长”。如今，这位履任近4年的CEO正试图通过变革来改变这种状况。 　　葛兰素史克是由两大制药巨头葛兰素威康和史克必成在2000年12月合并成立的，拥有全球药品市场中近7%的份额，其产品遍布疫苗、药、牙刷和牙膏领域。
　　安伟杰在1985年加入葛兰素史克后，曾任葛兰素南非公司总经理、东南非区域总裁、葛兰素威康公司副总裁、亚太区总裁和市场总经理，他几乎将整个职业生涯都奉献给了葛兰素史克，因此，他对公司的问题了如指掌。
　　“我们要意识到压力的存在和变革的必要性，打造一个在未来10～20年中，都能够顺利发展，并获得更大成功的葛兰素史克，打造一个能够适应不同环境的新型医药公司。”
　　
　　化繁为简
　　安伟杰之所以提出积极变革，是因为他察觉到公司生存的外部环境及药物费用支付方的兴趣和意向，都出现了新的变化。现在的药物费用支付方希望看到更加实际的证据，说明制药公司提供的药物的确物有所值；另一方面，整个医药行业都面临着提高新药研发效率的巨大压力。
　　安伟杰对未来制药行业的判断是：尽管需求仍然旺盛，但增长会越来越困难。像葛兰素史克这样的制药公司面临仿制药的冲击，同时价格压力也越来越大，这些因素都将对医药行业的增长带来一定的难度。
　　目前，医药行业内大多公司的形态和营运方式很相似，在外部环境发生变化后，葛兰素史克的最大机会就是要变革，打造一个多元化的、以增长为导向、同时以研发为重点的制药公司，已经变得刻不容缓。
　　安伟杰说，在葛兰素史克的战略中，提高公司的增长速度要放在首位；其次是要给客户提供更多有价值的产品和研发，简化公司的运营流程，提高效率；以多元化的方式来发展，并获得更大的增长点。
　　安伟杰认为自己提出的变革时机正合适，应该把公司打造成符合下一个十年医药行业发展趋势的新型医药公司，以确保公司能给股东带来更高的增长和更低的风险。
　　葛兰素史克的多元化战略不仅体现在市场开发上，其产品分布也越来越广。它已经不仅仅是在处方药、非处方药、疫苗等传统领域展现实力，在多元化的经营思路下，公司在健康护理领域也大放异彩，据称，每天有两亿多人在使用该公司生产的牙膏和牙刷。
　　另一方面，多元化经营带来的结果是公司结构极为复杂。因此，我们在他办公室的墙上，看到了一个巨大的中国草书“简”字。
　　让葛兰素史克这样的大象翩翩起舞，对安伟杰来说是一个巨大的挑战，而他的应对方式是通过标准化和透明化来简化程序。
　　“在150多个国家生产销售三大系列、数百种产品，会导致复杂的运营结构，我们在尽量简化后台运营。通过标准化流程进行运营，这不但降低了成本，而且简化了组织结构。”
　　安伟杰很看重在市场上与顾客的沟通，否则，即使研发出了世界上最好的药物，如果没人知道的话也毫无意义。因此，在商业模式上，安伟杰除了设立销售代表等传统方式外，在过去几年中，他们也在探索更现代的模式，试图让运作更加透明，并发布所有临床数据，不管其是否有利。
　　“我们不断改进组织内部的商业模式，以确保能为患者带来更多好的产品。”
　　安伟杰对在担任葛兰素史克CEO任期内对公司所做的调整感到满意：“我希望我所做的事能让公司拥有更具开放性的全球思维，更加包容，也更加透明。”
　　在葛兰素史克的办公室里，有一个透明的玻璃隔出来的透明空间，四面摆满了全球各地的照片。
　　降低系统性风险
　　“在过去三、四年的时间里，我们在研发上投入了很多精力，这使得现在我们有将近30种主要产品处于领先地位。研发给我们带来很大的竞争优势。”
　　为了降低研发风险，葛兰素史克会请一些风险投资专家来评估，以确保公司对所投资的新药开发项目的判断是科学、客观的。
　　葛兰素史克拥有制药行业中最大的研发体系之一，年产药品40亿盒，产品遍及全球市场，公司目前进行150多个临床试验项目，每小时新药研发投入超过56万美元，每年为新药研究筛选6500万种化合物。
　　“现在，我们研发投入的生产回报率约为11%，这是个不错的比率。在未来的4年时间里，我们将努力把这一比率提高到14%。”
　　为了实现这个目标，安伟杰一方面要进行严格的成本管理，另一方面要研发出突破性的药品、疫苗以及更加丰富的产品，以确保各种研发项目都符合成本收益的方式，给公司带来经济回报。
　　通常，药品研发都需要投入大量的时间和金钱，一般情况下，平均发现和开发一种新的疫苗或药品都要花费5亿英镑并耗上大约10年时间。
　　从2012年起，葛兰素史克在中医药领域设立的“药物创新单元”将致力于把中国传统中药和现代药物研发以及临床疗效测试结合起来。在新技术下，努力在分子结构上对中药有更深刻的了解，从而使其发挥更好的临床疗效。
　　安伟杰认为，优秀的研发能够带来卓越的产品，制造也同样重要。如今，药品制造越来越复杂，只有通过高质量的制作流程，才能生产出好的产品。
　　“公司在生产技术上的投入，确保了我们在质量体系上的领先地位。”
　　尽管如此，系统性风险对公司的影响仍然很大。2007年刊登在《新英格兰医学杂志》的一篇论文称，葛兰素史克的“文迪雅”会使糖尿病患者心脏病风险增加43%，从而导致死亡率增加。文章一出，即在学术界引起一场轩然大波。直到2010年，仍有FDA（美国食品药品管理局）专家撰写的内部文件，要求FDA对“文迪雅”做出退市的处罚。
　　尽管事情已过去多年，FDA内部也未对“文迪雅”退市达成一致意见，但对葛兰素史克的影响至今存在。“文迪雅”事件不仅拉低了葛兰素史克一个阶段的销售，而且还严重损害了其品牌美誉度。美誉度对制药公司这个特殊的行业来说，至关重要。
　　系统性风险带给葛兰素史克的损失并不只是“文迪雅”事件。2001年，禽流感暴发时期，正担任集团高级副总裁的安伟杰被派往新加坡，负责亚洲市场。当时，公司投入资金进行禽流感药物的研究，并着手生产禽流感治疗的药物和疫苗。后来，由于禽流感没有暴发，公司并没有达成任何销售收入。
　　葛兰素史克遭遇的系统性风险还包括过度依赖美国市场、过度依赖某一两种药物、新兴市场的政策变化带来的不确定性等等。截至2009年中报，葛兰素史克的营业收入为135亿英镑，同比下跌3%，其中美国业务收入为46亿美元，同比下跌19%。
　　安伟杰清楚，在相当长的一段时间里，公司对美国市场的依赖依然很严重，改变对美国市场的过度依赖，重视新兴市场，在地域发展上呈现多元化的态势，不失为降低系统性风险的良方。
　　
　　重视新兴市场
　　安伟杰上任不久，就宣布成立一个新兴市场部门，着重在金砖四国进行市场开拓，目的是对这些新兴市场有足够的重视，为他们制定合适的战略。
　　“我们并不想把美国的战略进行一些调整，然后搬到中国来。”
　　安伟杰认为，发达国家市场和新兴市场有着诸多的不同。“如果我们进入印度，但产品价格是天价，消费者买不起，这又有什么意义呢？”
　　葛兰素史克要找到适合新兴国家并能够在这一市场受欢迎的产品。这种产品结构的调整也有利于帮助公司调整架构，更快地适应当地市场，并快速开拓市场。
　　“我们进入中国市场已经有100多年了，目前在华业务坚实，拥有多家工厂。中国对我们来说是一个非常重要的市场，在这里我们不仅做生意，而且也做研发和生产，在中国，我们有一套完整的运营体系。”
　　葛兰素史克在上海设立了研发中心，从最基本的探索到高技术应用都有涉及；在中国还有5个生产基地，其中包括两家合资企业，这是葛兰素史克强大的制造平台。很明显，在未来10到20年中，中国都将是葛兰素史克最重要的研发生产基地。
　　“葛兰素史克在中国的疫苗市场上表现出色，康泰克、芬必得这些药也很受欢迎，像贺普丁这类药对中国的乙肝患者很有帮助，而且我对中国市场的发展前景非常乐观。”作为一位在葛兰素史克工作了20多年的老将，安伟杰报起药名来轻车熟路。
　　他一再强调自己看好中国市场的发展前景：“我认为，中国政府推进医疗体制改革，通过医疗合作的方式，在农村以及西部地区推进涵盖面更广的医疗保健等方式，给我们提供了更大的机会。随着中国的不断发展，我对公司获得良好的发展机遇也抱有信心。”
　　尽管安伟杰多次强调中国在葛兰素史克生产研发领域的重要性，但公司在华的大约5000多名本土雇员中，却有至少一半属于市场与销售人员。安伟杰解释，这是因为中国太过幅员辽阔，在市场方面使用“人海战术”也算因地制宜。
　　“如果小公司的话，我们只要在北京、上海和天津这些重点城市进行销售就可以了。但如果想涵盖中国所有重要城市，并打算和政府的卫生保健计划一道涵盖农村地区，那么就需要建立庞大的销售组织。”
　　葛兰素史克对中国进行了合理的区域划分，销售网络涵盖到很多地区，他们认为这对于公司和患者都有利，因为病人可以直接看到药物，而不是必须到医生那里才能接触到他们的药品。
　　“在印度，情况也是如此，那也是一个地域广阔、人口众多的大国，因此，销售队伍也非常庞大。”
　　在20多年的职业生涯中，安伟杰觉得骄傲的经历之一，就是曾在亚洲和非洲等地区工作过一段时间，并且在过去三、四年的时间里，加大了在中国、印度和其他关键性国家的投资。
　　新兴市场是葛兰素史克业务多元化的重要增长点，除中国外，其他地区的发展情况也让安伟杰颇为满意。在过去的两年中，巴西市场的表现让安伟杰感到振奋；由于历史原因，他们在俄罗斯的业务规模虽然发展很快，但总量并不大；而在印度，葛兰素史克的名字几乎家喻户晓。
　　“我们很重视金砖四国的业务。”
　　目前，新兴市场已经成为葛兰素史克业绩的主要增长点。2011年第三季度业绩报告显示，公司全球销售业绩总体下滑，但在新兴市场上却获得了14%的高速增长。