2020年岗位说明书编写说明
2020年岗位说明书编写说明
一般来说，内容比较完整的工作说明书包括以下几个具体项目：①职位概要; ②履行职责; ③业绩标准; ④工作关系; ⑤使用设备; ⑥工作的环境和工作条件; ⑦任职资格; ⑧其他信息。其中①~⑦项属于工作描述，第⑧项属于工作规范，下面将结合这些项目来具体解释应该如何编写工作说明书。
1. 职位概要
就是用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一个对这个职位毫无了解的人一看职位概要就知道它大致要承担哪些职责。例如人力资源部经理的职位概要可以这样描述：“制定、实施公司的人力资源战略和年度规划，主持制定、完善人力资源管理制度以及相关的政策，指导解决公司人力资源管理中存在的问题，努力提高员工的绩效水平和工作满意度，塑造一支敬业、团结协作的员工队伍，为实现公司的经营目标和战略意图提供人力资源支持。”而公司前台的职位概要则要这样描述：“承担公司前台服务工作，接待安排客户的来电，来访，负责员工午餐餐券以及报纸杂志的发放和管理等行政服务工作，维护公司的良好形象。”
2. 履行职责
就是职位概要的具体细化，要描述这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务和活动。在实践过程中，这一部分是相对较难的，要经过反复的实践才能准确地把握。首先，要将职位所有的工作活动划分为几项职责，然后再将每项职责进一步细化，分解为不同的任务。这一过程可以用图1来表示。
职位 主要职责 职责的分解
4.0 1.0
3.0 2.0
如果将老师看成是一个职位的话，下面看看这一职位的职责是如何分解的。首先，要将老师从事的活动划分成几项职责，可以划分为教学、研究、学生指导和学校服务等几项。然后，继续对每项职责进行细分。例如教学这项职责可以细分为课前备课、课堂讲讲授、课后批改作业和期末进行考试这四项任务;研究这项职责可以细分为在刊物上发表论文、编写书籍和参加学术研讨会三项任务。
将职位的活动分解之后，就要针对每一项任务来进行描述。描述时一般要注意下面两个问题。
(1)要按照动宾短语的格式来描述，即按照“动词+宾语+目的状语”的格式来进行描述。动词表明这项任务是怎样进行的;宾语表明活动实施的对象，可以是人也可以是事情，宾语有时也可以是双宾语;目的状语则表明这项任务要取得什么样的结果。例如“监督和控制部门年度预算，以保证开支符合业务计划要求”，其中，“监督和控制”是动词，“部门年度预算”是宾语，“以保证开支符合业务计划要求”是目的状语;再比如，“指导下属制定招聘计划，以保证各部门的人员需求”，在这里，“指导”是动词，“下属”和“制定招聘计划”就是一个双宾语，“以保证各部门的人员需求”是目的状语。
(2)要准确使用动词。使用动宾短语进行描述时，动词的使用是最为关键的部分，一定要能够准确地表示员工是如何进行该项任务的，以及在这项任务上的权限，而不能过于笼统。
先来看几个例子。“负责公司的预算工作……”、“负责公司的培训工作……”、“负责公司的保卫工作……”，这是国内大多数企业在编写工作说明书时常用的语句，虽然也使用了动宾短语的格式，但是由于动词的使用不准确，因此没有清楚地揭示任务应当如何来完成。“负责”这个动词表面上看起来比较清楚，但是深究起来问题很多，拿“负责公司的培训工作”来说，什么是负责，是指导别人来完成培训叫负责呢，还是自己亲自完成培训叫负责呢，根本没有说清楚，因此要尽量避免使用“负责”这类模糊不清的动词，要根据实际情况来准确地选择和使用动词。还拿这个例子来说，如果是人力资源经理，可以这样描述：“制定公司的培训计划……”;如果是培训主管，则可以这样描述：“具体实施培训计划……”。通过使用“制定”、“实施”这样的动词，就清楚地表明经理和主管分别是如何来完成培训这项任务的。
在工作分析中，针对不同的任务和主体应当选择不同的动词。表1列举了一些例子来供大家参考。
表1 工作分析中常见的动词举例
对象或主体动词
针对计划、制度
针对信息、资料
思考行为
直接行动
上级行为
下级行为
其他编制、制定、拟定、起草、审定、审查、转呈、转交、提交、呈报、存档、提出意见
调查、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、通知、发布、维护管理
研究、分析、评估、发展、建议、参与、推荐、计划
组织、实行、执行、指导、控制、采用、生产、参与、提供、协助
主持、组织、指导、协调、指示、监督、控制、牵头、审批、审定、批准
核对、收集、获得、提交、制作
维持、保持、建立、开发、准备、处理、翻译、操作、保证、预防、解决
在选择动词时还应注意，如果有专业术语，要使用这些术语，例如“雕刻木制品”和“制作木制品”这两个描述，虽然“制作”是一个比较具体的动词，但是没有“雕刻”这个专业术语表达的意思清楚。
为了让大家能更直观地理解上面所讲的内容，下面来看一个具体的例子，见表2
表2 履行职责描述的示例
职责任务
设备保养(1) 根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂
(2) 保持对机器设备所做保养的所有记录
(3) 定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备出现问题的不正常现象
(4) 根据要求完成非常规性保养任务
(5) 承担对执行维护任务的操作工进行有效监督和培训的任务
设备修理(1) 对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议
(2) 如果设备需要修理，则采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作，其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组，最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除
测试与批准(1) 确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设备生产商提供的说明书来进行的保养和维修
(2) 批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件
库存保持(1) 保持设备保养和维修所需要的库存零部件
(2) 以最低的成本采购令人满意的零部件
其他职责上级分配的其他临时性任务
在履行职责部分，有个问题需要注意，如果某职位是由多项职责组成的，那么要将这些职责按照一定的顺序进行排列，而不能胡乱堆砌。在排列职责时有两个原则：
(1)按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列，也就是说如果某职位的职责具有逻辑上的先后顺序，那么要按照这一顺序进行排列。例如人力资源部培训主管，这一职位由拟订培训计划、实施培训计划、评估培训效果和总结培训经验等几项职责组成，这些职责在时间上有个先后顺序，因此在排列时就要依次进行。
(2)按照各项职责所占用时间的多少进行排列。有些职位的职责并没有逻辑的顺序，就要按照完成各项职责所用的时间多少来排列。当然这一时间比例并不需要非常准确，只是一个大概的估计，一般来说以5%作为最小单位。
在实践中，对各项职责所占用的实践进行估计，还有助于衡量职位的工作量是否饱满。如果某一职位的大量时间都分配给了非常简单的职责，就说明了其工作量是饱满的;相反，一些本来应该占用很多时间的职责在某一职位那里只被分配了很少的时间，说明工作量有些超负荷。例如，对于人力资源的招聘主管，“拟订招聘计划”这项职责占到全部工作时间的40%，说明这一职位的工作量是不饱满的，因为按照正常的情况，“拟订招聘计划”根本用不了那么多时间。再比如财务会计，“编制会计报表”这项职责只占用全部时间的10%，在其他职责的时间分配比较合理的情况下，说明这一职位的工作量超负荷了，因为按照正常的情况，“编制会计报表”这一职责不应该只占用那么少的时间，这说明分配给这一职位的其他职责太多了。通过职责占用的时间进行工作量的衡量，必须对这些指责非常了解才可以。
逻辑顺序和时间顺序相比较，排列职责时应当优先考虑逻辑顺序，其次再考虑时间顺序。
4.业绩标准
就是职位上每项职责的工作业绩衡量要素和衡量标准。衡量要素指对于每项职责，应当从哪些方面来衡量它是完成得好还是完成得不好;衡量标准则指这些要素必须达到的最低要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。
例如对于销售经理这一职位，工作完成得好坏主要表现在销售收入、销售成本两方面，因此其业绩衡量要素就是销售收入和销售成本;收入要达到多少、成本要控制在多少就属于衡量标准的范畴了，可以再规定销售收入每月100万元，销售成本每月30万元。
5.工作关系
指某职位在正常工作情况下，主要与企业内部哪些部门和职位发生工作关系，以及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。这个问题比较简单，需要注意的问题是，偶尔发生联系的部门和职位一般不列入工作关系的范围之内。
6.使用设备
就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等。
7.工作的环境和工作条件
包括工作的时间要求、工作的地点要求以及工作的物理环境条件等。
以上内容属于工作描述的范畴。工作描述是否清楚明了，可以用一个简单的方法来测试。编写工作描述的分析人员可以问自己：“一个从来没有接触过这一职位的人看了工作描述之后，如果让他来从事这一职位，他是否知道自己要干什么以及如何去干?”如果不能得到肯定的回答，说明这份工作描述还需要继续修改。
8.任职资格
这属于工作规范的范畴。七项基本内容：①体貌特征(健康状况和外表等);②成就(教育、资格证书和经历);③一般智力;④特殊能力(动手能力、数学运算能力和沟通能力);⑤兴趣(文化、体育等);⑥性格(友善、可靠和忍耐等);⑦特殊的工作环境(大量的出差等)。一般来说，任职资格应包括以下几项内容：所学的专业、学历水平、资格证书、工作经验、必要的知识和能力以及身体状况。需要强调的是，不管任职资格包括什么内容，其要求都是最基本的，也就是说是承担这一职位工作的最低要求。
任职资格要求的规定，有些内容是强硬的，必须遵守国家和行业的有关规定。例如电焊工，必须持有劳动部门颁发的焊工证书;再比如司机，不能是色盲，同时还必须持有相应的车型的驾驶执照。其他内容的要求，可以根据工作的内容和工作的绩效通过以下方法来确定：首先设定影响工作绩效的要素，然后利用统计分析的方法验证这些要求与绩效之间的关系，依次来确定任职资格要求。