集团管控体系的建设 [多元化集团如何建设培训体系]

　　弱总部的人才培养困惑　　最近，人力资源部张经理有点忙。因为集团公司年初制定了五年规划，围绕着公司战略，集团主管人事的李副总组织开展了五年人才规划，人才队伍专業化建设成为重中之重。为此，李副总要求张经理尽快做出一份集团人力资源培训规划方案。方案该怎么做，张经理陷入了沉思。
　　A集团是一家混業经营的企業，業务具有典型的无关多元化特征，既有食品加工業，也有养殖業，还有连锁業，更有与之风马牛不相及的房地产業、文化产業，如果集团组织培训，应该如何设置课程才能满足这么多不同業态人员的培训需求呢?
　　还有，A集团并不是自然形成的集团公司，而是区国资委为了打造上市公司，通过行政手段把当地几家大公司汇合在一起组建的，是典型的“先子后父”型集团，集团公司人员对業务不了解，管理缺乏力度，目前仅行使了后勤服务职能。比如，集团人力资源部自成立以来，大多数工作就是帮下属公司跑跑手续、联系—下政府或外部单位，几乎没有什么管理职能。对下面不了解，如何开展培训?但是如何了解，该了解什么，张经理觉得困难重重。集团人力资源部加上她就三个人，平时跑手续、忙杂事都顾不过来，去了解、规划整个培训体系，该如何做起呢?
　　张经理继续思考。即便体系规划出来了，课程也设计出来了，子公司的人员会积极主动地、参加吗?特别是子公司的高管，一次培训也许还能配合，可是要有一系列的培训，他们可以一个“忙”字就推掉了。如果仅仅是中基层员工，没有子公司高层的支持，也很难做起来。高管们对培训的态度直接影响培训的实施力度，如何能调动他们的积极性，对于培训管理体系的贯彻有最直接的意义。
　　2011年，集团公司针对子公司中层开展过一次拓展培训，学员的积极性还不错，培训后集团组织工作回顾，大家对这种形式还比较认可，不过这种培训方式用一次、两次还可以，有利于调动子公司参加的积极性，但总不能年年都是拓展培训。而且，上次大家反映的培训需求集中在与自己工作有密切关系的技能提升方面，该以什么形式开展呢?内训或者推荐上大学的课程，还是什么其他形式?此外，各子公司目前都有自己的培训体系，集团培训体系是一种汇总，还是再建一套?如果再建，与现有子公司的培训如何配合衔接?
　　想到这里，张经理翻了翻李副总对培训的目标，一字一句地念起来“要打造成为千亿集团、百年强企，通过3—5年提高员工队伍的能力素质”。对于这次培训规划，李副总的总体思路是：建立分层分类的培训体系，集团公司抓关键骨干人才，以子公司自主培训为基础。可是，如何来构建这样的体系，张经理越想越觉得千头万绪……
　　专家支招【一】
　　多元化集团培训体系建设的系统思考培训已成为公司战略的一个部分
　　在企業竞争的过程中，对人才的争夺从没间断过，并且有愈演愈烈的趋势。过去，很多企業为了短时间内提高人才队伍的质量，提升员工的积极性，会通过高薪挖角、用“空降兵”的形式带来新的管理理念或者制造“鲶鱼效应”。但是，对于“空降兵”的管理，越来越多的企業发现，“空降兵”的存活率非常低，据统计我国企業“空降兵”生存超过一年的不超过10％。而即便“空降兵”生存了下来，如果没有合适的团队支持，也很难发挥出足够的效用。此外，还有很多企業，特别是国企，人才退出机制不完善，导致人才流动非常缓慢，在很难引进外部人才的前提下，越来越多的企業不得不把眼光投向了培训，希望通过培训既保持员工队伍的忠诚度，又提高人才队伍的专業能力。因此，现代企業已经把培训纳入战略层面思考，培训组织设计也发生了巨大变化，从过去只是在人力资源部设置专员兼职完成，到现在有一部分企業在人力资源部里下设培训中心，还有很多大型企業跳出人力资源部，单独建立企業大学，可见培训正从后台走向前台，成为企業宣传品牌和优势的亮点。
　　培训体系建设面临三大问题
　　不过，在建设和管理培训体系的过程中，企業通常会像张经理这样碰到三大类问题：
　　第一，如何设计培训课程和培训形式以满足企業内不同职位层级、不同岗位类别人才的培训需求，继而在此基础上如何进行统一规划和管理?
　　第二，如何划分培训管理的组织责任体系?对于单一公司，人力资源部与各部门应分别承担哪些管理职责?对于集团，集团人力资源部与各部门、各子公司分别承担哪些管理职责?对于“先子后父”型集团，还面临着集团公司的培训体系如何与子公司已有的体系有效衔接的问题。
　　第三，如何引导员工主动学习，变“要我学”为“我要学”?特别是在推进新理念的过程中，如何让高层员工接受并主动参与，是方案实施最大的问题。
　　培训体系建设需系统思考
　　培训体系建设表面上看是人力资源管理一个子模块的问题，但事实上却与人力资源管理的其他模块有千丝万缕的联系。以课程体系设计为例，现在有很多企業参加或举办各种培训班，但是发现培训对于提升员工丁作技能效果不明显，其中的原因之一就是课程内容脱离了岗位技能要求。因此课程内容的设计必须以岗位为起点，岗位的工作职责和对任职者的胜任力要求决定了培训课程的方向，员工的業绩和能力表现决定了培训课程的深浅。再比如培训激励的设计，由于培训对于员工是重要但不急迫的事情，一旦出现冲突，员工更倾向于做手头上需紧急完成的工作，对于参加培训则不那么主动。要调动员工参训的积极性必须将培训与员工的职業发展通道、業绩考核、薪酬等联系起来，通过培训与人力资源系统其他模块的联动，从观念上变“要我学”为“我要学”。
　　培训课程设计以岗位为基础
　　培训的目的归根结底是为了提高员工技能，因此培训课程内容的设计一定要围绕着岗位应具备的胜任力展开，而岗位胜任力以岗位体系为基础。多元化集团的特征是人多、岗位多、業务板块复杂，因此课程内容的设计必须建立存两个基础之上，即岗位体系和胜任力体系。
　　建立岗位体系必须开展岗位调查，深入了解各板块的業务特征、業务模式和基本流程，掌握岗位主要工作内容，根据岗位性质进行归集管理，划分类别和层级(如下表所示)。
　　胜任力体系的建设以岗位为基础。一般来说，岗位的胜任力包含三个层次：第一层是核心层，属于全员通用的胜任力，意味着是全体员工必须具备的基本能力，通常这层胜任力来自于企業文化和企業精神；第二级是中间层，属于综合管理胜任力，代表着作为管理者应该具有的胜任力；第三级是基础层，属于岗位专業胜任力，代表各类岗位行使职责必须具备的专業技能，比如财务类岗位必须具有财务相关知识技能，营销类岗位必须具有营销相关知识技能等。