不摧毁并购的价值|2017企业并购重大案例

　　在PC厂商纷纷寻求转型的过程当中，收购成为补充其业务能力的一个重要手段。选择什么样的公司进行并购，并且在并购之后如何继续保持公司文化，是这些公司要共同面对的问题。近日，戴尔服务部总裁Stephen F. Schuckenbrock与《第一财经周刊》记者文姝琪分享了戴尔在并购公司上的战略和选择。
　　
　　C=CBNweekly
　　S=Stephen F. Schuckenbrock
　　C: 在选择收购公司方面，有什么参考标准？需要注意对方的哪些特质？
　　S: 有这样几个值得参考的地方：第一，更关注中小型企业而非大企业。因为在中小企业上的整合会比较快，也比较容易发挥出原公司的能力；第二，看重有自主知识产权的公司，不易产生知识产权的纠纷；第三，将被收购公司的技术整合进公司整体的价值链和解决方案里面，使之更好地发挥作用。例如佩罗是全球排名第一的医疗领域IT解决方案提供商，我们在转型过程中非常注重医疗这一与民生息息相关的领域，因此收购佩罗将使我们在医疗行业的服务能力得到巨大提升，符合了公司整体发展方向。一旦整合进入到一种良性的轨道里面，它就能够很好地去弥补公司之前所不具备的能力，使一家公司的业务更加全面。
　　C: 那么作为一家自身也在转型的公司，在融合收购对象的业务、整合公司管理和文化，保持员工的流失率方面，有什么经验可以分享？
　　S: 首先在整个并购的过程中要非常专心，并且不要去摧毁被并购企业的价值，而是让它成为一个有机发展的动力引擎。
　　在公司文化融合方面，要给被收购的组织及其员工一个相对缓和的过渡期，通过积极的磨合，频繁的交流以及深入有效的内部培训互通有无，取长补短，进行文化的传输和承接。除了主要业务部门在战略上保持一致，并购双方的职能部门也在工作中以稳妥可行的方式促进公司政策、规章流程方面的融合。
　　C: 在转型之后，你们如何将直销和供应链管理经验融入到解决方案的业务当中？
　　S: 供应链本身就是端到端的概念，一般来讲，它就是计划、寻源、采购、制造和分销。我们有一个独特的供应链管理模式，即为“直销模式、按单定制”。这方面可以归结为三个特点：第一，精益制造。提高生产线制造效率非常重要，比如让车间构造简单，管理的颗粒度细节化。从另外一个角度来讲，精益制造的概念本身就是减少浪费，减少运营层面的浪费，减少各个层次的浪费。第二，弹性管理，当外部挑战来临并带来许多不可预测的变化因素时，如何尽快调整跟上需求步伐是核心问题。关键在于要做好需求的预测。第三，电子商务。我们从成立第一天起就相当于一家电子商务公司，因为其产品交易很大一部分是通过网上下单完成的。但是同时我们又兼有传统制造企业的公司特征，这决定了其在经营模式上不能只重规模不重利润。电商中很重要的一项是物流。纵观业内不同的仓库管理系统，现在市面上领先的主流仓库管理系统大多都拥有工业制造企业的血统。这类系统大多只是针对交易量大，货运单位体积大的物流管理。而在目前电商的环节中，实际上面对的是交易量很大，但货运物件很小的情况，其对速度的要求更高。所以，在电子商务中不仅要重视仓储，物流的速度和数据存储都需要一套特别的方案去解决。