【“拷问”三一】灵魂拷问

　　让三一重工体量迅速膨胀的因素是其快速的并购战略。　　“三一是个值得佩服的企业，但并不被尊重。”这是业内同行的评价。　　裁员风波尚未平息，三一海外收购又有新动作。4月，三一重工刚完成对普茨迈斯特收购的股权交割，仅三个月后，普茨迈斯特就宣布收购搅拌车制造商Intermix。此次收购，不仅帮助普茨迈斯特延伸产业链，亦将进一步帮助三一重工推进国际化战略。
　　但分析人士对此表示，鉴于这两个业务部门的经营风格彼此不同，要完成这一任务可能并不容易。迅速扩张的三一重工能否正常消化掉吞进的食物，也成了业界争议的焦点。
　　扩张！扩张！
　　让三一重工体量迅速膨胀最重要的一个因素是其快速的并购战略。
　　2012年，三一重工突然发力海外收购，让这家在2011年晋升为全球工程机械第六名的大型企业披上了一层新的光环。
　　2012年1月31日，三一重工副董事长、总裁向文波曾对外声称，“此次并购全部通过自有流动资金解决，无需通过资本市场融资。公司的现金流完全没有问题。”但业内人士则认为，三一重工近五年来投资活动产生的现金流量总额高达180.47亿元，而经营活动产生的现金流量总额只有127.70亿元。
　　据2011年度财报分析显示，三一重工经营活动产生的现金流量净额只有22.79亿元。主要原因：一是存货的采购和储备增加；二是受目前国家宏观经济调控的影响，销售回款率降低。
　　为了追回客户欠款，三一重工让一批转岗人员去催债。三一重工多家代理商公司也打出了招聘负责催债的“债权经理”职位信息。
　　日前，有关三一重工重启香港IPO的传言甚嚣尘上，外界有人猜测，公司因现金流问题而急欲通过赴港IPO止渴。针对传言，三一重工高级副总裁赵想章明确表示：“今年8月，公司根本没启动上市计划。”三一重工还以此次收购行动回应了资金链紧张的猜疑。
　　向文波曾多次表示，赴港上市的目的不是因为缺钱，而是希望将其作为国际化的平台，“比如收购普茨迈斯特，如果有香港的上市平台，我们就可以用换股，而不是只能用全现金形式。”
　　事实上，现金流猜疑并非空穴来风，由于今年欧洲经济和中国经济皆不景气，工程机械企业发展业绩普遍受到“拷问”。作为龙头企业，三一重工自然备受关注。
　　狼性营销
　　不可否认，三一重工在研发环节的投入要高于国内同行。
　　“三一重工每年将销售额的5%用于投入研发”。该公司拥有2000名以上的高端研发工程师，40多名外籍专家，打造了行业规模最大的千人研发团队，建成了完备的研发试验检测体系。
　　三一重工把宝押在了后端的营销及售后服务上，而这也成为三一挖掘机至今最值得称道却又饱受质疑的一环。
　　三一重工的“狼性”在此展现得淋漓尽致。现任三一重工行政总裁的周万春，曾在公司内部对下属员工做过多次培训题目便是“狼性营销”。
　　在这份培训的PPT中，周万春谈到他对“狼性营销”的看法：“在今天这个激烈的竞争时代，在销售这个残酷的竞争领域，不仅需要学习狼的精神、狼的血性，还必须把狼性法则始终贯穿于整个营销生活的全过程。”
　　显然，三一重工在一定程度上借鉴了华为，并用自己的方式做出了更具攻击性的诠释。
　　值得注意的是，“三一重工注资经销商与其形成捆绑式、风险共担的合作方式，注资比例在9%左右（按照国家目前的规定，制造商入股经销商股份不得超过10%，而三一重工基本已经接近这一上限）。”范强介绍说。据他介绍，三一重工的大多数经销商都采用这一模式，而这在一定程度上，也让三一重工实现了对经销商的管控，比如查看经销商账目等。而三一重工与代理商之间的合作也变得更为灵活和全面。
　　强大的服务体系也是三一重工迅速抢占市场的另一利器。2009年2月1日，三一重工挖掘机安徽总代理商合肥湘元创造了一天销售139台的最高历史销售纪录。这一度成为工程机械行业内的一段佳话，不过，最吸引人的地方还是这一天三一重工为用户准备的100万元促销大礼。
　　也就从这时起，一种比当时主流营销模式——融资租赁更受市场追捧的低首付、零首付模式开始正式登场。当然，日后饱受争议的也正是这种激进的销售模式。
　　蝴蝶效应开始显现。仅仅两年时间，三一重工将低首付、零首付或变相零首付模式从安徽推向了全国多个省市区；业务范围从挖掘机到起重机，甚至二手挖掘机市场。而且，这种新的营销模式不仅被国内本土企业所效仿，甚至连全球知名的跨国企业卡特彼勒等也加入了这一行列。
　　这种销售模式遭到了一些业内人士的批评。中国工程机械工业协会会长的祁俊表示，中国挖掘机市场上的零（低）首付购机现象已经越来越多，有的地区已经非常严重，这个问题将成为影响行业正常发展的潜在威胁。
　　英国工程机械咨询公司董事总经理戴维?菲利普斯表示，“对三一等机械制造商来说，他们在销售机器时提供慷慨的信贷条款，导致自身积累下大量债务。债务规模已形成一个巨大的（财务）泡沫，到某个时点将会破裂，可能会带来可怕的结果。”
　　果不其然，三一重工的应收账款2009年是38.52亿元，到了2010年已上涨到了57.28亿元，占当年销售收入的16.87%。2011年则成倍增长到了113.05亿元，占销售收入的22.26%，2012年第一季度，应收账款首次超过当期销售收入。
　　矛盾综合体
　　三一重工收购的目的无非有三：技术、渠道和品牌。在国内企业当中，三一重工的管理制度是非常先进的。但业界人士依然对三一重工与普茨迈斯特之间的两种文化的融合存有疑虑。
　　在三一重工的薪酬体系和考核制度中，三一领导者在企业的话语权占据了极其重要的地位，而员工的行为则受到了严格的管控。这种管理体制的初期，会较多地显现出其优势，表现在公司对新业务的拓展能力以及企业体量的迅速扩张之上。而高度集权制发展到一定程度，往往会较多地显现出官僚化的弊端。
　　三一与普茨迈斯特有着截然不同的企业文化特点，无论是三一的“激情文化”，还是普茨迈斯特的谨慎稳重，都是整合前已经形成的固有的文化体系。同时，因为企业所属地域，文化背景也存在较大差异，若想短期内将“激情文化”覆盖到普茨迈斯特，其过程必定是十分痛苦的。
　　三一重工沉浸在自身营造的美好景象之中。梁稳根对于收购“大象”是非常向往的一件事，他表示，“三一初步确定普茨迈斯特未来几年的经营目标，即2012年实现7亿欧元销售额，2016年达到20亿欧元，这一数字将是普茨迈斯特历史最好业绩的两倍。”
　　在企业并购完成的中后期，能否最大程度地发挥协同效应往往被视为并购成功与否的关键所在。并购双方实现优势互补，可以促成战略协同、技术研发协同、采购协同、生产协同、营销协同、财务协同以及人力资源的统一管理，尽量降低企业集团内部资源的无效损耗。而使协同效应最大化的前提还是企业文化的融合。
　　然而，如果将三一追求的规模、极速发展及多产业链，与普茨迈斯特追求的技术质量和专一产品分而治之，似乎又陷入了向文波不想看到的“财务并购”境地。因此，最好的方法是将文化整合看成一个长期的、动态的、持续渐变的改革过程，以逐步渗透的方式取代强势推进。
　　“吞象”易，“消化”难，并购后的“消化”与融合更难一些。
　　裁员不是噩梦，放缓也不是坏事，现在到了反思过去那种几乎上瘾的规模化扩张的时候了。
　　从三一重工裁员30%的消息被媒体公布后，其股价就开始加速下跌，目前已经创出近三个月来的新低。从三一重工裁员事件可以看出整个工程机械行业正在经历着寒冬。