【继任者计划制定和实施的三大系统】 继任者计划

　　新加坡前总理李光耀曾说，如果您在两个五年内看不到第二代接班人的影子，那就有理由感到担忧了。因为你需要至少经过5～10年的任期，才能造就足以胜任的企业领导人。而在这个任期内，你还必须确保有一个有效的继任管理系统作为支持。
　　那么，企业如何制定和实施有效的继任者计划?
　　波拉斯.J.C.在《永续基业》一书中指出，企业的接班人问题，实际是如何将“人治”与“法治”结合的问题。“法治”是指企业要建立一套培养领导能力和管理能力的机制与制度，形成领袖人物产生的团队基础，使企业不随某个接班人的改变而改变，不随某个经理或者董事的意志的改变而改变。在这个团队的基础上，如何确定接班的人选，则取决于第一代领导人的伯乐意识和境界，这是“人治”的方面。
　　本文将沿用这一逻辑框架，介绍一个系统的继任者计划的制定与实施过程。如图表1所示，它给出了企业继任者计划制定和实施的三大系统：人才规划与理念系统、人才发掘与诊断系统、人才培养与晋升系统。
　　系统一：
　　人才规划与理念系统
　　人才规划与理念系统包括人才理念和人才规划两个子系统。意识理念系统部分包括两大内容：为什么需要继任管理，如何处理交接班面临的挑战；人才规划则包括：什么是关键岗位，如何构建企业人才库。
　　企业家特性与理念改造
　　瑞士IMD家族企业研究中心主任乔基姆·施瓦斯教授认为，第一代管理者将公司传给第二代之所以失败，与传统企业家的特性有很大关系。企业家的特性不同，继任成功的阻力和难易程度也各异。
　　研究发现，传统企业家可分为君主型、将军型、大使型和总督型四类。前两种人不能完全放弃他们毕生的梦想去接受一种平静的生活。他们完全被忧虑驱使，在本可以享受自己的成功所带来的收获时，却很担忧，继续鞭策自己努力工作以逃避对衰老和死亡的忧虑。
　　后两种人则能通过获取心理上的完美感，来应对年龄增长带来的挑战。大使型将管理权力转交给接班人后会继续扮演一种角色，如企业的顾问或代表。总督型领导者会彻底断绝与企业的关系，转向新的挑战，如开办新企业、为公共部门服务或者筹办家族基金等。
　　对于具有传统企业家特性的第一代领导人，尤其是前两种人，其意识理念改造框架为：
　　·让企业家形成发展企业的强烈愿望
　　·反省并充分理解继任管理所能获得的行为报偿
　　·正视而非躲避交接班过程中所面临的挑战
　　人才规划：定义战略人才
　　选定目标岗位级别
　　在定义储备人才之前，企业首先要选择目标岗位的级别。每个企业的需求都是独一无二的，合适的目标岗位级别取决于企业预期的成长速度、高管离职率、企业结构，以及管理人才的层次。目标岗位级别包括如下范例：
　　1　总经理及以上级别：总经理一般负责企业内的好几个部分，而不只是某一个职能部门或者业务单元。
　　2　战略领导人级别：为企业拟定较高层次的发展方向。
　　3　厂长级别：一些制造型企业的“后备人才库”专门将培养目标定为厂长的岗位。这个职位低于总经理，战略要求也不那么高。
　　4　向首席执行官直接汇报工作的级别：大企业将“后备人才库”的目标定位于此。这个级别远在总经理职位之上，是需要进行战略思考的最初级别。
　　定义企业未来的高管
　　怎样定义企业未来高管?20世纪90年代，许多个人、群体和组织试图用能力、角色、经验、任务、个性特征和价值观来描述领导力。DDI的“高管特质的四维度模型”，最能详尽地描述高管候选人的优势和弱点：
　　1　工作历练／先前经验(他曾经做过什么)。
　　2　机构知识(他知道什么)。
　　3　用行为定义的能力(他能做什么)。
　　4　高管缺陷和其他个性特征(他是怎样的人)。
　　系统二：人才发掘与诊断
　　为企业人才储备库选拔合适的人才，即发掘高潜质人才，对继任管理非常关键。如果选拔过程不准确、有效、公平，企业的人才储备库系统就一定会失败。可见，人才发掘与诊断系统在整个继任管理系统中具有举足轻重的地位。这一系统包括以下人才识别和发展机会诊断两个子系统。
　　第一，人才识别系统。启动提名机制，根据胜任力决定储备人选。根据岗位胜任力建立企业人才储备库。
　　第二，储备人才发展机会诊断系统。这是一个包括运用360。调查、行为面试、性格测试和情境模拟等多种评估工具，来诊断储备员工的优势和发展需求的工具组合。
　　人才识别：发掘高潜质人才
　　人才识别系统，就是要启动提名机制，根据胜任力决定储备人选，根据岗位胜任力建立企业人才储备库。马克斯·巴金汉在《你需要知道的一件事》(The One Thing You Need to Know)中讨论了一个成功经理人所应具备的四项技能，其中第一项就是要“选对人”。
　　提名选拔工具与方法
　　合理的遴选程序可以精确地找到具有适当的技术、能力和动机的员工，他们能够充分利用并受益于企业继任管理系统所提供的发展机会(见图表2)。
　　统一的提名标准
　　为了让提名程序发挥作用，企业需要建立一套统一的选拔标准来评估候选人。这些标准主要包括门槛标准和关键指标两类：
　　门槛标准：这是储备库成员“必须达到”的标准。对于初次参加遴选的员工来说，这是“门槛级”条件。它包括最低的教育要求、单位工龄、管理经验、工作绩效水平、工作技能等。企业可根据自身的要求对这些基本条件进行具体界定。
　　关键指标：包括高管职位成功的种种关键性评估要素。例如：候选员工的职业成就、发展倾向、价值观、个人抱负、企业家精神、情商、适应性、教育辅导能力等。
　　大多数企业可能只用到六个或是更少的指标。六维度指标模型包括：价值观支持、领导才能前景、人际交往技能、达成结果能力、个人发展倾向、留才紧迫性。
　　企业一旦确定自己的关键性评估指标，在遴选过程中，充分沟通这些指标的含义非常重要。每个评估者都必须清楚地了解所有指标的定义，知道什么样的行为符合或者不符合这些定义。然后才开始对每一个候选人的这些成功要素进行评级。