公司员工激励性薪酬方案及其要点
公司员工激励性薪酬方案及其要点
一、提成方案
【案例】
王强的困境
某保健品公司主要替其他保健品生产厂家销售各类产品，因为业务量很大，新聘了业务员王强。
王强到公司后，工作非常努力。但他很快发现，无论自己多么努力，总是达不到很好的业绩，而两个老员工的业绩总是非常好。好在公司里无论新老员工，每个月都是按销售额的6%提成，王强的心里也就平衡了，认为只要自己继续努力，总可以得到和两个老员工一样高的薪酬待遇。
然而，又过了一段时间，王强发现他根本不可能做出和两个老员工一样的业绩。公司在众多的平面媒体上进行了广告宣传，但留下的联系电话都是老业务员的办公电话，老业务员自然先接触客户。企业规定谁接到客户谁来盯，这样新员工就无法享有企业资源，只能到处跑业务，业务额提升得十分缓慢。
为了解决这个问题，王强多次和公司管理层沟通交涉，希望可以共同享用公司资源。虽然公司了解他的困境，但由于两个老业务员握有公司的大量老客户，公司不敢轻易得罪他们，所以也是一筹莫展。
1.案例问题分析
王强面临的问题也是很多公司的业务部门面临的共同问题，其包含两个层面：
公司资源的不平等享用
公司在电视、报纸、杂志等平面媒体上进行大量广告投资，带来的客户资源本应属于整个公司享有，但在老业务员垄断电话的情况下，变成了他们的专有资源，不但新业务员不能分享，公司也不能拥有。
提成方式不科学
企业对新老业务员实行一刀切的提成比例，看似平等，但会因资源分配的不平等而导致实际结果的不平等。新老员工、新老客户提成比例都一样，老员工就会失去积极性，坐享其成，这对企业的发展十分不利。
2.案例问题应对
片面的解决方法
单设接听电话的业务秘书，由业务秘书对企业资源进行平均分配。这种解决方式不完全合理，原因有二：首先，业务秘书可能根据个人关系的亲疏不公平分配资源，甚至会引发业务员对业务秘书的“人脉之争”;其次，即使企业制定规则，要求业务秘书按规则分配资源，但客户还存在大小、优劣之分，业务员的能力和情况也大不相同，绝对的平均分配不但使好的业务员得不到施展才能的机会，也可能使企业丢掉优良的客户资源。
区域规划。即规定业务员的业务活动区域，减少彼此间的竞争。但是，划片的方法有多种，可以按地域划分，也可以按工作性质划分，稍有不慎就会出现重叠、区域不明、区域空白等问题。
根本的解决方法
要从根本上解决这个问题，就必须实行公司资源的独立方案，即把公司通过广告吸引过来的资源单列出来，另行处理。
具体说来，方法如下：
第一，在确定提成比例时，对员工自己开拓的客户给予较高的提成比例，对通过公司广告吸引来的客户给予较低的提成比例;
第二，对同一个业务员，可以给其新开拓的第一单业务较高的提成比例，而其后难度相对较小的其他业务给予较低的提成比例;
第三，在给业务员分配活动区域时，可以首先把市场分成若干个区域，让优秀的业务员先进行选择，而业务员的排序需要根据销售业绩定期调整。
二、中高层的激励薪酬方案
中高层管理干部是企业的核心成员，对企业的生存与发展至关重要，因此企业要十分重视中高层的激励性薪酬方案。
中高层的激励性薪酬方案一般分为三种：年终分红、股票和期权和年薪制。
1.年终分红
定义
年终分红是常见的短期激励性方案，形象地说，就是企业的中高层管理人员承包企业的利润，在规定时间内实现承包目标之后，按照预先约定分享获得的利润。
比例
企业的年终分红比例一般在5%～15%之间，部分分红力度较大的企业可以达到20%左右。
操作方法
企业在对分红多少进行排序时，不能完全按照工资级别排序，把分红变成纯粹的工资补充，而应根据绩效考核的结果进行分红。
2.股票和期权
定义
企业给予中高层管理人员在一定时间内以特定价格购买一定数量股份的权利，并在将来获利，这就是企业利用股票和期权对中高层管理人员进行长期激励的薪酬方案。
价值的认定和实现
同为长期激励手段，股票和期权在价值的认定和实现方面却有所不同。一般而言，管理层持股应使用管理层的奖金购买，通过分红、股票兑现等方式实现持股人的收益;而期权往往是约定的股票价格和份额，通过市值差额实现。
3.年薪制
定义
企业制定激励性薪酬方案时，另一个经常采用的手段就是年薪制，即支付薪酬时以年薪作为计算单位，年薪总额为基本年薪、绩效年薪、风险年薪、福利的总和。
适用群体
一般而言，年薪制适用于对企业高层管理人员进行激励。
【案例】
双赢的薪酬激励
某企业刚刚改制，规模不大，正在生存线上徘徊。为了让企业渡过难关，董事会新聘了一个知名的企业管理人，并约定：基本年薪为12万元，按月分发;完成董事会规定利润的95%就可以拿到绩效年薪，超额20%，绩效年薪为超额部分利润的5%，超额50%及以上，绩效年薪为上述绩效年薪加上20%以上部分利润的15%;如果圆满完成董事会规定的任务，就可以获得风险年薪，为该段绩效年薪的三倍;另外，公司董事会将根据目标完成情况决定其年终福利。
一年过去了，该企业超额完成了规定任务，获得了巨大利润，顺利渡过了生存危险期，管理人也拿到了很高薪酬，双方皆大欢喜。
在上面的案例中，企业对管理人实行年薪制，并对管理人完成的利润进行绩效考核，同时制定相应的绩效年薪，不但调动了管理人的工作积极性，也为企业带来了巨大利润，实现了双赢。