主流币是骗吗 [从山寨到主流]

　　1联发科奇迹 　　 　　联发科技股份有限公司（英文全称叫MediaTek，简称“MTK”）创立于1997年，是世界顶尖的IC专业设计公司，位居全球消费性IC芯片组的领先地位。产品覆盖数码消费、数字电视、光储存、无线通讯等领域，是亚洲唯一连续六年蝉联全球前十大IC设计公司的华人企业，被美国《福布斯》杂志评为“亚洲企业50强”。联发科总部设于中国台湾，并在中国大陆、美国、英国、爱尔兰、丹麦、印度、日本、韩国以及新加坡等地设有销售及研发团队。联发科素有中国台湾“股王”之称，2008年全年营收904.02亿元新台币，较2007年增长12.5%，税后净利润191.9亿元新台币。联发科一贯提供“一站式解决方案”，从DVD 到数字电视再到手机。这种极富中国特色的解决方案与商业模式，竞争力极强。
　　
　　联发科的投资者是世界排名第2的晶圆加工厂“联华电子”。1995年蔡明介领导中国台湾联电的集成电路设计部门独立创业，成立了“联发科技”的前身多媒体小组，经历10余年的发展，目前联发科已成为世界顶尖的IC专业设计公司，近年来的获利总和竟然已经超越母公司联电。虽然联发科与台积电的盈利总额仍有一段距离，但是，以联发科股本只有96.83亿元，员工人数2200多人，与台积电股本2582亿元，员工人数 2万人比较起来，不管在资本利用率，或是员工劳动生产率，联发科都已经远远超过台积电，如果以每股获利（EPS）计算，联发科连续多年以来都是台积电的4倍以上。这些数据，正代表着以脑力、知识密集的联发科，正在超越以资金、设备密集的台积电，成为中国台湾新世代的获利模式。
　　业内的同仁们，对联发科可谓是“爱恨交加”。近年来涌现出来的新兴的国产手机制造商们，是联发科的拥戴者。例如，号称2007年全年销量达到1500万台的天宇朗通便广泛采用了联发科的产品。“感谢联发科。”天宇朗通的销售总监曾表示，“中国拥有全球配套最完善的手机产业集群。都说手机没有核心技术，都说在欧美人的手里，大家都觉得很失望。但是联发科做了很多基础芯片研究，它的问世，把没有技术、没有解决方案这个历史进行了改写。”那么谁对联发科“恨之入骨”呢？恐怕是我们IC设计界的同仁。IC设计行业流传着一句难以溯源的话―现在的芯片业，每个公司都不希望联发科涉及自己的领域，那样自己恐怕就“离死不远了”。一位技术型国产阵营的高层在得知联发科加盟TD联盟的消息时，对记者说：我们真是欲哭无泪，那么多研发投入和技术积累，都打水漂了。他甚至断言：国产3G终端或将再次“死在联发科手里”。
　　 联发科为什么有如此强悍的竞争力？本文试图根据联发科近年来的发展经历，结合联发科掌门人蔡明介的著述，探求一下联发科作为IC设计业的翘楚，在公司经营方面有什么值得国内IC设计界学习和借鉴的地方。
　　
　　2一站式解决方案
　　――联发科的杀手锏
　　
　　Turnkey solution（一站式解决方案）因为联发科的手机平台而为众人所熟悉。据了解，联想约有一半的手机都采用了联发科的方案。“联发科现象”因此也成为业界津津乐道的话题。
　　在联发科的手机解决方案中，将手机芯片和手机软件平台以及外围设备预先整合到一起。对应用厂商来说，这种方案有三个好处：1）加速了产品上市周期。以前，一款新的手机从开始研发到上市，至少需要9个月时间，而有了联发科的一站式解决方案，3个月就可以很轻松地上市；2）节约了研发成本。联发科公司的产品因为集成了大量的多媒体功能和主要的外围部件，因此，手机厂商拿到的就是一个半成品，只要稍微进行一下加工就可以上架销售。因此，手机厂商的研发成本和研发门槛非常低。3）性价比非常地高。联发科的“一站式解决方案”的性价比到底达到了什么程度呢？以行业内最普遍使用的联发科低端方案6223为代表，它可支持闪存扩展卡、彩屏，具备自动应答留言机功能，键盘采用动感炫彩灯。如量产二十万台，单价不到14美金，仅相当于人民币80元左右。因此，售价一百多元的山寨机，仍然可以有一半以上的毛利。所以，一夜之间，就催生了大量的山寨机制造商。
　　就在几年前，手机平台还是TI、英飞凌等国际知名厂商的天下，而联发科一站式方案的出现，成功地突破了国际大厂对平台技术的垄断。虽然联发科的一站式解决方案导致了手机产品极其严重的同质化现象，但不得不承认，这一策略使得联发科在手机市场取得了骄人的业绩。虽然联发科的成功无法复制，但“平台战略”的思想已经渗入到了国内IC设计业。优秀的设计公司正在由从提供单一芯片逐渐转向“平台战略”和“解决方案战略”，这既增加了产品的附加价值，又大大提高了客户的满意度和依赖性。
　　对于联发科的一站式解决方案，业界一直是毁誉参半。反对联发科的人说：联发科是山寨手机之父，应该为黑手机、山寨机的泛滥负责。然而,仔细思考之后却发现，这种说法很难站得住脚。在联发科的一站式解决方案出台之前的早期黑手机，是以翻新或使用廉价甚至假冒元件等手段来生产手机，这样的手机，确实是欺骗了消费者。然而，当联发科的一站式解决方案进入中国市场之后，手机制造商一次性便可获得包括基带芯片、操作软件、甚至液晶显示屏、摄像头等全套部件，并且质量和返修率与国际大厂并无明显差异，这就不能不说是联发科的差异化优势。当前，国家已经取消了手机牌照核准制度，因此，“黑手机”这个称谓已经过时。联发科提供的解决方案，由于降低了经营门槛，客观上与大量的小制造商的涌入有必然的联系，但是，更为理性地思考之后不难发现，联发科不应该为低质量手机负责。一站式模式的崛起和联发科的成功，更多地体现出的是联发科对市场的出色定位和差异化经营特色，而山寨机出现的诸如偷税漏税、质量失控、知识产权保护、劳工权益等诸多问题，是法治环境的不健全造成的。监督和执法的漏洞和缺失，才为低质量手机的生产、流通和销售创造了条件。
　　 所以，我们不难得出这样的结论：联发科的一站式解决方案的背后，是商业模式的创新。它根据中国的国情，把手机生产这样一个复杂的过程大大地简化，从而使更多的厂商加入到竞争中去，从而开拓中国巨大的低端市场和农村市场，最后在市场上大获全胜。
　　从历史上看，商业模式的创新，从来都是挑战者最容易找到的突破口。联发科紧密结合中国市场开发出来的一站式解决方案，使它在竞争中找到了属于自己的蓝海，成长为世界排名前五的IC设计公司。
　　 对于商业模式的创新及差异化优势的形成，联发科CFO喻铭铎先生发表了自己的见解：
　　“联发科在商业模式上更关注于做一个专注的芯片设计公司。具体的产品线覆盖从光存储到手机、电视和数码相机等多领域。在每一个领域我们都尽量把产品做的最好。每一种产品要做到最好，就必需实现差异化，以避开和其他企业的同质化竞争。
　　“联发科的差异化主要通过两个方式体现。一个是在技术上做更多的创新。另一个是在服务客户上的创新突破。这种差异化的体现不仅仅在于产品层面，其实在公司运作层面涉及的因素会更多。比如公司的执行力，或者说是如何快速地反馈客户的需求。具体来说，当客户有问题的时候，我们如何高效地调动我们的工程师。另外，提高产品稳定度也很重要，我们推出产品的时候要进行内部测试，比如硬件和软件的搭配，尽力做到天衣无缝。所以单就商业模式来讲，看起来非常简单，事实上其中牵扯到执行的细节，或者是对客户服务的态度等，这才是联发科真正跟其他竞争者有所区别的地方。
　　“在向客户提供解决方案方面，联发科体现了显著的差异化优势。早期芯片供应商都是单纯地卖芯片。联发科在和下游手机企业沟通的过程中了解到，手机企业客户更希望上游芯片企业给他们提供一次性的芯片解决方案。这样他们就可以有更多的时间和能力用在外观设计或者是营销策划等他们更擅长的方面。所以联发科倾向于提供一次性的芯片解决方案，尽量将软件和硬件配合好，甚至PCB都给客户设计好，让手机企业更专注。
　　“过去手机终端制造商从研发到产品上市一般至少要9个月时间，对于手机行业来说时间非常长，如果没有时间优势，一般的中小型手机企业就很难抢占市场先机。借助联发科的一次性解决方案，手机企业节省了大部分的芯片研发过程，这样市场反应时间也就可以大幅度缩短。这为更多的企业介入手机产业提供了机会，也为他们节省了更多的时间和投资。至于手机企业的研发以及创新能力，事实上联发科做的就好比是为各餐厅配好了食材，而不仅仅是单纯地提供材料。但是一个餐厅要吸引客户，一方面是要把配好的菜“炒好”，这其中餐厅的厨师还有很大的发展空间。另一方面，从经营一家餐厅来说，菜仅仅是其吸引客户的一部分。很多时候，客户选择一个餐厅仅仅因为这个餐厅的装潢好，或者是能够提供上网服务之类的。对于手机产业而言，也是同样的道理，发展更多独具特色的设计和应用，避开同质化竞争才是发展的关键。”
　　
　　3将有利于吾国乎
　　――联发科的产品和客户定位
　　
　　 一站式解决方案背后体现出来的，是联发科杰出的产品和客户定位。蔡明介经常提醒他的公司同仁：“将有利于吾国乎？”，要求属下以客户的观点出发，为客户创造最大的价值。
　　 蔡明介引用的故事出自于《孟子・梁惠王下》。孟子风尘仆仆地去拜见梁惠王，而梁惠王劈头盖脸就问：“叟！不远千里而来，亦将有以利吴国乎？”意思就是说：“老先生，你不远千里而来，一定是有什么对我的国家有利的高见吧？”司马迁在《货殖列传》中也提到：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。所以，企业家要每时每刻地问自己这个问题：“你能提供什么价值给客户？”
　　 蔡明介在受邀到时代基金会“Garage Party”演讲时，引用了管理大师彼得・德鲁克（Peter Drucker）的话来进一步阐述这个问题：“企业的目的就是创造客户，而要创造客户，企业最主要的功能有两个，一是创新，二是营销。二者相加就是创造价值，满足客户的需要。”
　　 联发科CFO喻铭铎指出：“所谓的‘一站式解决方案’只是一个手段，真正的目的就是要满足客户的要求。所以我讲，我们的强项就是客户服务，客户的要求、客户的需要我们能够达到！在2G的市场，手机产业慢慢地发展得和过去不同。过去比较像通讯产品，只是通话；但是慢慢地发展你会看到，手机比较像一个消费性产品了，可能随时都有一个新的花样出来。很多人买手机，可能通话已经只是一个基本要求，他看得更多的是看设计漂不漂亮，是不是有一些花俏的功能，像是在买一个消费性产品了。过去大家会看通话品质好不好，其他的不会考虑，基本上就只是通话而已，但是现在很多人他可能两三个月就换一部手机了，因为他把手机当作是一个消耗品了，他更重视的是外观好不好看，是不是符合他的身份，设计与功能是不是符合品味和商务需求。这是一个手机消费者态度的很大转变，所以整个产品周期变得很短，这样就要很快地反映市场的要求。很多客户跟我讲市场上有这样的方向，你要马上提供给我，一站式解决方案比较能够适应这种需求。如果还是像过去的方式的话，生产的时间拉得很长，整个设计一进去做9个月，你已经不能反应一般大众的需要了。你给一个芯片搞半年、9个月出来，市场早就跑掉了。我觉得Turnkey是在客户要求的特定的时空环境下的一个产物，一个商业模式。所以我觉得不同的时代，不同的环境背景，有不同的商业模式，但是它的本质就是服务客户的需要。”
　　 营销就是要对顾客的需求有彻底的分析与了解，使产品与服务能够完全符合顾客的需求，进而让推销变得轻而易举，满足“将有利于吾国乎”的根本精神。联发科的一站式解决方案为客户创造了新的价值，其本质是缩短了由技术开发到商品化的时间，降低了开发门槛，从而实现了企业的爆发式增长。
　　
　　4S曲线理论
　　――选择合适的产品切入点
　　
　　 每个经营者都得想清楚，产品的推出时点应该在什么时候？是要“最早切入市场”，还是“跟随领导品牌”？最早进入市场的，有可能成为“烈士”，而进入晚了，错过了利润最丰厚的阶段，便会面临极其激烈的竞争，很难盈利。蔡明介喜欢使用“S曲线理论”来选择合适的产品切入点。
　　 S曲线的基本理念是：若以时间为横轴，市场规模为纵轴，则一个新技术（或新市场）的发展，会从左下角到右上角形成一个类似S型的曲线。一般来说，每个产品都会经历一定的生命周期。例如从产品的导入期、成长期一直到衰退期，每个时点都有各自的特性，也很像一个人从出生到死亡的过程，因此，S曲线也往往被视为是一个产品的生命线。
　　 通常一个技术或市场的形成，都要经历一段很长的时间，因此若产品做得太早，可能造成资金将近完结，但市场趋势却还未形成的结果。但是产品做得太晚也不行，因为当产品进入成熟阶段，或甚至过了所谓的“死亡线”之后再切入进来的话，一定也会“死得很难看”。
　　 蔡明介指出：“S曲线是企业很重要的参考，每个经营者都得想清楚，产品的推出时点应该在什么时候？是要最早切入市场还是跟随领导品牌？过去跨国大企业经常扮演‘最早切入市场’的角色，因为他们拥有较多的资源，技术能力也比较强，可以支持一个较早期的产品计划，但是现在台湾厂商的能力也提升了，已经不必再采取过去的‘老二主义’。很多台湾公司已经有能力把下一代的产品做好，然后等着市场需求出现。像过去几年联发科技投资CD-ROM的IC时，开发时程落后其他美日大厂，但是到了DVD-ROM时，联发科的速度已领先其他厂商，甚至可以说在市场形成前，联发科的产品早已等在那里了。‘最早切入市场’的危机是太早切入市场，但如果市场起来的时机让领先者与追随者间有很大的差距，那么‘最早切入市场’可以获得主导性的市场占有率，投资回收也会很高。但如果是一个刚成立的新创公司，产品出来而市场还没起来，可能就要面临危机了。所以一般公司大都仍以‘跟随领导品牌’居多，可是发展到某个程度之后，每家公司都会面临无法继续采用‘跟随领导品牌’策略的处境。在这种情况下，另一位策略大师普哈拉（C. K. Prahalad）教授在《竞争大未来》（Competing for the Future）一书中所提出的‘策略企图心’理念，是一个值得参考的想法。”
　　“产品生命周期S曲线”虽然并非蔡明介首创，但他把这一理论首次引入到IC产业，并且落实在联发科的经营战略上。从CD-R到CD-RW，再转到DVD，一直到现在的通信布局，蔡明介在一步步实践他的理论。
　　蔡明介认为，欧美的芯片基本都在“S曲线”的左下方，在曲线刚刚开始的时候就投入研发，当市场成熟的时候，通常可以占据有利的位置，利润丰厚。但由于进入早，投资相对较大，风险也比较高。而中国台湾的芯片厂商大都在“S曲线”的右上方，等市场成熟之后才进入，投入小，也规避了风险，但市场已被瓜分得差不多了，只能靠亚洲地区的成本优势，获得一些市场空间。在蔡明介心中，联发科的目标不能“Me too”（跟着别人做），而是做差异化的产品，要向曲线的左边靠拢。
　　联发科最早进入的是光存储市场。在当时竞争已非常激烈的市场中，4倍速和8倍速机型是销售主流，联发科却决定推出20倍速的产品。喻铭铎说：“等我们做出4～8倍，别人已经做出12倍了，所以我们必须要一步到位，看得更远。”
　　如果说帮助光驱领域的后来者颠覆了日本厂商的垄断格局是联发科神话的开始，那么DVD芯片则使这一神话的光环更加耀眼。在上个世纪90年代中期，垄断DVD芯片市场的霸主是美国ESS公司，90年代末期，联发科将DVD内分别承担视频和数字解码功能的两颗芯片整合到了一颗芯片上，并提供相应的软件方案，由此大受DVD厂商追捧，并很快成为该市场的新霸主。联发科在内地DVD市场占据了60%的芯片供应量，而当时全球80%的DVD产自中国内地。在其最为风光的2002年至2003年，联发科的每股税后盈余都在25元新台币以上，成为国中国台湾市场每股收益最高的公司，被称之为中国台湾“股王”。
　　2003年，受DVD行业竞争饱和的影响，联发科力图转型，蔡明介将手机芯片视为“最具成长爆发力”的产品。当时手机市场上最流行的手机功能是拍照，而不是音乐，MP3手机还没有出现。联发科认为，多媒体技术是自己的专长，也是市场空白，于是决定将手机芯片的开发方向定为多媒体，事实证明，多媒体手机芯片是其成功打开手机市场最关键的产品。
　　 当然，这些理论还不能说是全能的法宝，联发科在选择上也曾经犯过错。但是，经过多次的验证，蔡明介现在对“S曲线理论”的理解和验证已经愈发地纯熟。
　　
　　5执行力强――联发科的核心竞争力
　　
　　 强大的执行力永远是一个公司取得成功的必要条件。联发科有很好的战略和商业模式，但是具有同样优秀的战略和商业模式的IC设计公司不在少数，为什么只有联发科才能独占鳌头呢？答案很简单，如果不能付诸实施的话，再周密的计划也是一钱不值。
　　所有人包括对手、客户和员工，都想搞明白蔡明介到底是如何把握切入市场的时机，能不早不晚刚刚好，最起码也许有一套技术标准来进行判断。这个问题的回答让人很失望，喻铭铎表示只是市场调研等一般手段。
　　如此简单？“这并不简单。看好一个时机切入固然很重要，但能不能在预期的时间把产品做出来投放市场才是关键，这是企业的执行力。”喻铭铎说，这能够使一家公司与众不同。在联发科已经涉足的不论光存储、DVD、手机或者是数字电视这些领域，联发科都是后进入者，不可能主导市场，所以看好的一个时点如果产品没有做出来，不能抢得技术或成本优势，一切就全部前功尽弃。
　　比如，在最早切入的CD-ROM芯片市场，蔡明介要求倍速提高一倍，同时还要在限定的三个月之内完成，为了完成这个目标，当时团队所有开发人员从一线主管到基层员工都定下了进度表，每天核对进度，提前了会有所奖励，落后了其他人就得过来帮忙。在这种氛围下，每个人都保持高度紧张又同时要自我鞭策。最终联发科产品在预定时间上市，终于在CD-ROM市场得以超越对手。
　　 “坚决执行，有强烈的责任心，很多联发科创业时期形成的品质会通过老人言传身教的传下来。”员工胡玉玲告诉记者，联发科最早在北京的主体是2006年底收购的博动科技，胡玉玲正是博动的老员工之一。被联发科收购之后，博动老员工才深深感觉到执行力的差距和文化的差异。
　　在胡玉玲原来的概念中，开发人员每周只要提交一个测试版本，但是并购初期，从中国台湾派过来的联发科员工王祥明带着十几个员工每周可以提交100多个版本。“原来内地的公司都没有那么充裕的工作量，开发人员每周一个版本任务也能完成，但是在联发科就会有很多项目，任务量就变大了，这种情况要保证工作完成就要想办法，王祥明告诉大家可以通过编写一些程序让版本自动跑，自我检测。”胡玉玲说，这样工作效率就有很大提高，而且在这种氛围内，看到台湾员工如此敬业，会不自觉被同化，而由于执行力和工作效率高，联发科每个人平均产生的价值比一般公司高很多。
　　虽然联发科的股价连创新高，但位于新竹的联发科总部里，却一点都嗅不到员工们兴奋的味道；晚上10点钟，联发科的研发大楼里，依旧灯火通明，不少工程师仍然在岗位上加班，希望能够在12点钟之前，达成自己订定的芯片设计进度。和加班的联发科同仁一样，董事长蔡明介关上了办公室的灯，缓缓地走出办公室，搭上了自己的公务车，准备回家；距离他进办公室的时间，已经超过了10个钟头，如同当年创业一样，从未懈怠。从蔡明介开始，到每一位工程师，强大的执行力构成了联发科公司最核心的竞争力。
　　
　　63C用人学
　　――员工是联发科的最大资产
　　
　　联发科董事长蔡明介常说：“每天下班后，员工把灯关了回家，公司的资产就走光了。”对于每年营收、获利不断成长的联发科来说，人才绝对是最大的资产，为了让联发科能够拥有最好的人才，蔡明介在留住人才方面的努力可真是业界之冠。除了找来台大、清华、交大与成大等国内4大名校的教授担任董监事，蔡明介本人更是勤于到各个知名学府去演讲，让这些优秀学子以联发科为第一志愿。就连公司的停车位，蔡明介也都要让员工们满意。为了不让工程师每天来上班，因为停车位的问题而影响心情，联发科特别在新盖的研发大楼里准备了1千8百多个车位，让每个人不会因为停车问题而伤脑筋，“就连总机小妹都可以有个车位”，一位工程师说。
　　不单如此，蔡明介所创的3C留人术，更是让联发科的工程师们津津乐道。所谓的3C，分别是报酬（compensation）、照顾（care）与挑战（challenge），就以报酬来说，联发科在过去几年之内，绝对是中国台湾科技业中，发放股票红利与薪酬给员工最高的公司。而且，联发科在各部门之中，设立了各项奖励措施，只要能准时达到开发进度，蔡明介就会发放开发奖金，而一些新开发的产品如果销售达到百万套，也会发放销售奖金给工程师们。
　　至于照顾方面，则是表现在教育训练与福利之上，像是人人都有停车位、每年都有补助旅游费用之外，所有的员工要提升专业知识，愿意花时间去多学点新东西，蔡明介都会愿意出钱补助。并且，每一季都召开员工座谈会，由蔡明介等高层主管亲自参与，只要员工提出的意见，蔡明介都会列表控管，定期给员工满意的答复。
　　最后，则是挑战。在联发科上班，几乎身边的人都是台、清、交等一流大学的学生，这些好员工就是要挑战一流的技术，因此，绝对不会给他们做低阶的工作；而且，蔡明介习惯由员工自己提出考评标准，主管每年按照员工提出的考评标准来打考绩，让所有的游戏规则公开化，就不会有因主管主观好恶影响升迁与考评，让每个有贡献的人都有机会出头，成为公司的重要干部。
　　
　　7基业常青――不当一代拳王
　　
　　 蔡明介经过对IC设计业的长期观察，提出了一个“一代拳王”的产业发展理论。他指出：IC设计业与晶圆代工业有很大的不同，前者是以设计应用产品为主，但由于产品主流经常在变，厂商若无法在每一个市场转变中重新建立自己的核心竞争力，那么很快就会被淘汰，而像台积电、联电这样的晶圆代工业则不同，具有一般性及可扩展性，一旦产能、技术、服务等核心竞争力建立起来以后，厂房就可以一个个盖下去，竞争障碍比IC设计公司高很多。像台积电、联电这样的公司，如果不犯大错的话，说不定宝座可以持续下去，这种情况与IC设计业是相当地不同。
　　 观察美国IC设计公司的演变，可以发现市场领导者在不断地变化，从芯片组到绘图芯片，再到通信IC等，不停地在变化，就像世界拳击擂台上“一代拳王”不断地出现新面孔。美国第一家上市的IC设计公司C&T，就是“一代拳王”发展趋势的最佳写照。从最早的IC设计龙头，到不堪竞争被迫转进其它领域，最后以被购并收场，“拳王”只不过做了2年就拱手让人。再看其他国家和地区的IC设计业，莫不符合“一代拳王”的产业规律。因此，如何使联发科保持连续增长，就成为蔡明介思考最多的战略问题。
　　一代产品成功以后，下一个成长的机遇在哪里？按蔡明介经验，新的战略领域必须要满足如下三个条件：一定要符合市场足够大；有一定技术门槛和别人拉开差距；和联发科原来的开发技术有一定相关性。目前，手机芯片行业面临着格局的巨变，3G开始进入启动阶段。但是，现阶段TD的市场容量太小，也没有迹象表明在短期内可以走出国门；WCDMA则面临着激烈的市场竞争，联发科产品的成熟度也没有得到市场验证；CDMA2000制式由于被美国高通公司高度垄断，联发科已经明确表示不会介入。面对着山寨机和国产品牌的哀鸿遍野，面对着手机排名前五的厂商的久攻不下，面对着TD-SCDMA的艰难开局，面对着WCDMA巨大的技术差距，面对着CDMA2000难以逾越的技术鸿沟，蔡明介给出了自己的答案：这将是一场时间和耐力的较量。现在，国内3G牌照发放完毕，运营商重组也已完成，智能手机发展最大的瓶颈被打破。这对于以内地手机市场为主的联发科，或许意味着最好的时机即将到来。让我们祝愿这个华人企业圈中最大的IC设计公司一路走好！
　　
　　参考文献
　　[1] 蔡明介. 竞争力的探求. 合肥工业大学出版社, 2008.
　　[2] W.钱.金（W. Cha Kim）等著, 吉宓译, 蓝海战略, 商务印书馆, 2005.
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　　[3] 联发科技股份有限公司简介. MBA智库百科. https://wiki.省略/
　　[4] 方南. 山寨机教父蔡明介：联发科迅速崛起的秘诀. 南方都市报, 2008.10.15
　　[5] 翁美飞. 联发科：破坏者的升级法则. 中欧商业评论, 2009.8
　　[6] 新浪科技. 访联发科高管喻铭铎. 2007.10.31.
　　[7] 胡强. 直面联发科：我们反对同质化. 通信产业网. 2008.
　　[8] 秦珊. 熬出来的山寨机之父：黑马联发科. 中国企业家, 2008.9
　　[9] 曹以斌. 股价冲破500 挑战1000元 联发科暴红. (台)理财周刊, 2007.6
　　[10] 桑菊. 联发科2009：上下求索两端突围. 通信世界网. 2009.2
　　[11] 吴颖. 联发科能否续写神话. IT经理世界, 2007.8