人资二级复习总结小卡片
人力资源管理研究的六个问题：规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系。
第一个问题：人力资源规划——供需预测、供需平衡。
1、组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
2、古典组织理论是以行政理论为依据;近代组织理论是以行为科学为理论依据;现代组织理论是以权变管理理论为依据。
3、组织设计理论分为静态和动态的组设理论。静态主要研究体制、机构和规章;动态主要还研究组织结构设计、协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
4、组织设计的原则：(任)务与目标原则、(分)工与协作原则、管理(幅)度原则、(集)权与分权的原则、(稳)定与适应相结合的原则。
5、组织结构设计的程序：选择组织结构模式(影响因素：企业环境、规模、战略、信息沟通);根据选择的模式划分不同的、相对独立的部门;为各部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置;将各部门组合起来，形成特定的组织结构;根据环境变化不断调整组织结构。
6、以工作和任务为中心：选择直线制、直线职能制、矩阵结构模式;以成果为中心：选择事业部制、模拟分权制;以关系为中心：主要是跨国公司、特别巨大企业。
7、企业战略与组织结构关系：组织结构是保证战略实施的必要手段，组织结构服从战略。企业发展阶段说明战略与组织结构关系：增大数量战略，选用简单直线制;扩大地区战略，选用直线职能制;纵向整合战略，选择事业部制;多种经营战略，选择矩阵结构或经营结构。
8、组织结构变革的程序：诊断、实施、评价。
组织结构诊断：组织结构调查(掌握资料：岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图)、组织结构分析(内外环境引起企业战略和目标改变：增加新职能、增强何职能、取消合并何智能;将决定企业经营的关键性职能，置于组织结构中心;分析各职能类别、性质。)、组织决策分析(决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者具备的能力、决策的性质)、组织关系分析(周围发生的关系、要求何种配合和服务、提供何种协作与服务)。
实施结构变革：变革征兆(业绩下降、机构臃肿、内部矛盾增多、员工士气低落等等)、变革方式(改良式、爆破式、计划式)、排除变革阻力(换人、参与、培训)。
组织结构评价：对变革后进行分析，考察效果和问题，将信息反馈给变革实施者，修正并为以后做好准备。
9、人力资源规划的核心部分：人力资源需求预测、人力资源供给预测和人力资源供需综合平衡。规划的基本程序：调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息;了解企业人力资源状况，为供求预测做好准备;采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学方法对企业未来人力资源供求进行预测;提出调整供大于求或供小于求的措施，综合平衡人力资源供需;规划的评价和修正。
10、狭义的人力资源规划内容：人员配备、人员补充、人员晋升(晋升：将有能力的员工放到最能发挥其能力的岗位)。广义的人力资源规划内容：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划。
11、人力资源规划的环境：外部环境(经济、法律、人口、文化、科技、社会)、内部环境(行业特征、企业战略、企业文化、企业人力资源管理系统)。
12、制定企业人员规划的基本原则：确保人力资源需求的原则(人力资源的供给保障问题是人员规划解决的核心问题)、内外环境相适应的原则、与战略目标相适应原则、保持适度流动性原则。
13、人力资源需求预测：就是估算组织未来需要员工数量和能力组合，是企业编制人力资源规划的核心和前提。预测的内容：企业人力资源需求预测、企业人力资源存量与增量预测、企业人力资源结构预测、企业特种人力资源预测。
14、人力资源预测的局限性：环境的不确定性、企业内部的抵制、预测的代价高昂、知识水平的限制。
15、影响人力资源需求预测的一般因素：顾客(市场)需求的变化、生产需求(企业总产值)、劳动力成本趋势(工资状况)、劳动生产率的变化趋势、追加培训的需求、每个工种员工的移动情况、矿工趋向(出勤率)、政府方针政策的影响、工作小时变化、退休年龄变化、社会安全福利保障。
16、人力资源需求预测：预测环境与影响因素分析方法有SWOT分析法(S代表优势、W代表劣势、O代表机会、T代表威胁)和竞争五要素分析法(对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析)。
17、需求计划平衡式：补充需求量=总需求量—员工总数+减员员工总数
18、预测学中应运用原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理。
19、人力资源需求预测的定性方法：经验预测法、描述法、得尔菲法(专家评估法：对专家的预测结果不要求精确，需要专家说明对所做预测的肯定程度，适合人力需求的长期趋势预测)
20、人力资源需求预测的定量方法：转换比率法{需要员工数=(业务量+业务增长量)/人均业务量×(1+生产率的增长率)}、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法。
21、企业人力资源供求关系三种情况：供求平衡、供大于求、供小于求。
22、解决供大于求(人力资源过剩)问题：退休、提前退休(内退、病退)、培训、培育第三产业(开展其他业务)、减少工作时间、减少工作量、增减节约。
23、解决供不应求：将相对富余人员调往空缺岗位;外部招聘;延长工作时间增加报酬;机器替代人力资源;返聘退休者、聘用小时工;聘用全日制临时工。
第二个问题：招聘
1、员工素质测评的基本原理：个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理(就是按照人适其事、事宜其人的原则)。人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工与员工之间相匹配、岗位与岗位之间相匹配。
2、员工素质测评的类型：选拔性测评(选拔优秀员工为目的，测评标准钢性强，客观、灵活)、开发性测评(以开发员工素质为目的，为人力资源开发提供依据)、诊断性测评(了解现状，查找根源为目的、内容精细全面、结果不公开、系统性强)、考核性测评(概括性有较高的信度与效度)。
3、测评的主要原则：客观与主观相结合、定性与定量相结合、静态与动态相结合、素质与绩效相结合、分项与综合相结合。
4、测评量化的主要形式：一次量化、二次量化、类别量化、模糊量化、顺序量化、等距量化、比例量化、当量量化
5、测评标准体系的要素：标准、标度、标记。
6、测评标准体系的类型：效标参照性标准体系(是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。硬标准)、常模参照性指标体系(是对测评课题外延的比较而形成的测评标准体系)
7、品德测评法：FRC品德测评法(是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法)、问卷法、投射技术(不易暴露真正研究目的时采用)