[网络项目风险无处不在] 风险无处不在

　　方案设计风险、网络割接风险、设备选型风险、项目组织风险，甚至是人员配置风险,在网络建设项目中，你会发现风险无处不在。 　　 　　网络建设项目要求在限定的时间内达到预期的效果，在严格按照项目建设原则运行的前提下，前瞻性地管理和控制项目中可能存在的风险，是保证网络建设项目成功实施的重要环节。 项目风险控制是项目管理组织对可能遇到的风险进行风险识别、风险估计和风险评价,并以此为基础合理地使用多种方法对风险实行有效控制的过程。项目的成功,不仅要有整体的规划和良好的团队,在方案的可行性研究过程中还需要运用科学的风险控制。
　　本文结合石油企业网络建设项目的成功案例，将整个项目实施过程中的风险逐一剖析，并总结出规避风险的成功经验。
　　
　　是什么让风险无孔不入
　　
　　项目风险管理是为了达到最好的项目目标，识别、分配、科学应对项目生命周期中的风险。风险管理的主要过程包括: 风险识别、风险量化、风险应对计划制定和风险监控。其核心目标是使潜在机会或回报最大化，使潜在风险最小化，而前提就是认清风险产生的原因。
　　●联网技术种类多
　　在石油企业网络建设项目中，由于各专业公司的网络建设起步时间不同、企业规模不同，且地域分布广泛，使得网络的连接方式有SDH/DDN、光纤、无线微波、ADSL拨号访问等不同种类。在项目调研阶段需要针对相应的网络结构，按需制定实施方案。虽然在项目设计阶段会有明确的目标和实施方案，但网络项目的实施准备阶段较长，因此综合布线的可控性在此长时间周期内有可能降低。
　　●硬件设备更新多
　　在公司网络建设中，硬件的补充是根据业务需求而变化的，石油企业不同时期采购的网络设备在生产厂家和性能方面均有不同。在项目实施阶段需要对多厂家、多技术参数的网络设备进行协议分析，并且依据设备端口和接口等变化制定相应的设备选型标准。设备的扩容和升级需要在满足业务需求的前提下，实现平滑过渡，减少对办公应用和数据传输的影响。在这样的需求下，更容易滋生风险。
　　●技术要求高
　　网络的技术选择需要在满足业务的同时，体现出网络系统的先进性。在改造方案设计中，要把先进的技术与现有的成熟技术和标准结合起来，提高网络对企业多业务的可靠支撑能力。同时，随着业务的增长和变化，在网络技术方面应能平滑地过渡和更新。应在整个网络中选定合理的网络架构，制订可靠的网络策略，保证网络具有故障自愈的能力，从而最大限度地支持公司业务系统的正常运行。
　　●实施周期长、涉及范围广
　　石油企业的网络建设项目从立项到工程竣工验收的时间跨度长，虽然在项目各阶段设立了相应的详细流程和滚动规划，但网络项目的实施涉及面广、关联关系多、不可控因素多，因此系统的可控性和设计方案实施的一致性在此周期内也可能降低。
　　另一方面，网络建设目的是为改善公司多业务、多系统的传输平台，涉及范围面向公司内部组织机构的所有环节，需要提高包含机关处室到生产系统的信息传输能力。
　　
　　用分值
　　将项目风险具体化
　　
　　●项目风险识别的目的与步骤
　　项目风险识别包括确定风险的来源和产生的条件， 在风险识别阶段如若忽略任何一种风险都有可能在实施阶段遭到风险的“报复”，严重者可能导致项目失败。可以说，增强风险意识并识别风险是采取有效控制措施的前提条件。
　　项目风险识别的目的在于: 通过加深对项目自身和环境的理解，进一步寻找实现项目目标的可行性方案。应在评估和分析不确定性在项目各个方面影响之后，估计和比较各种方案的风险大小，选择出最为合理的方案或行动路线。
　　项目风险的识别可分为三个步骤: 收集项目的规划等相关设计资料; 明确项目的目标、战略以及实现目标的手段和资源，以确定项目及其环境的变数; 最终通过直接或间接的症状将潜在的风险识别出来。
　　●列表法评估项目风险
　　根据对项目风险的识别，需要由项目实施小组根据项目风险的背景信息和基本情况，为风险评估人员提供项目总体项目报告。
　　风险评估是对风险发生的可能性及风险事件对项目的影响进行定性地分析，通过评分的方法来量化风险的大小，再根据评估的结果比较风险的影响程度，得出风险控制的优先权，从而制定风险应对措施。
　　风险评估的方法有很多，针对网络建设项目，常采用列表法即逐项评分的方法来量化风险的大小，即事先确定评分的标准，组建风险评估小组对预先识别的风险打分，得出对风险程度的综合性评价。
　　首先由实施小组根据项目的背景信息和基本信息提供尽可能详细的项目总体情况报告，由风险评估小组确定评分打分的标准。
　　项目评估组采用列表分析法对风险的可能性（表1）、严重性（表2）和可控性（表3）进行评估，打分后，将三项相乘得到该风险的级别，按照风险级别的评分结果对风险排序，并根据排序结果中风险的优先关系制定相应的应对措施。
　　
　　
　　
　　网络建设项目
　　风险分类
　　项目的风险管理可以最大限度地减少风险的发生，大幅度增加项目实现目标的可能性。因此，在网络项目实施过程中需要将风险管理作为重要内容和必要手段。
　　在网络项目风险管理时，项目组需要在整个项目过程周期中识别和标识潜在的问题，并对风险进行分析以确定其可能性和后果，按重要性加以排序，制定出合理的风险应对计划，使得项目组能够在必要时以可控和有效的方式对风险做出反应。
　　网络建设项目风险无处不在，换个角度看，在原有网络基础上针对硬件和软件的升级本来就是对网络潜在的运行风险加以控制。项目在可行性研究讨论通过后，需整理运作流程和设计思路，根据不同的需要，从不同的角度和标准将风险进行分类。网络建设项目的主要风险是技术风险、管理风险、组织风险。
　　一、技术风险
　　网络建设项目技术风险主要是由于方案设计和硬件选型分析时存在的不足，以及在实施网络设备割接时给网络应用和安全带来的风险。
　　1. 方案设计风险
　　方案设计风险是由于对原有网络现状需求分析不足而产生的。网络现状分析是一项复杂的过程，必须对网络涉及的组织机构中的每个网络节点和用户节点信息需求进行深入分析。石油企业的网络建设更是需要对多年沉积的网络结构进行整理，而各专业公司在对全面定义自己的需求和期望方面显得参差不齐。这就需要根据业务结构划分，不能按照单一的网络结构和协议规划方案。
　　在对网络结构进行大范围调整的同时涉及到重要的业务和专用服务器，若不能在调研阶段对网络建设产生的影响准确进行定位和判断，那么风险在实施阶段很可能难以控制，将对网络项目和业务产生双重损失。同时，应优化网络中运行的路由协议，在不能大规模断网的前提下以逐步替代的方式转型，对规划设计网络设备配置参数的要求显得尤为重要。
　　2. 网络割接风险
　　根据项目风险评估算法，网络设备的割接是网络建设中最需要受到关注的一类风险。项目组需要对运行的链路和设备进行操作，这会直接影响到承载的业务。
　　前期的准备工作一旦做不好，割接中可能会遇到很多意想不到的问题，导致割接失败，甚至无法回退到割接前的状态。尤其是对于逐步形成产业链的石油企业来说，一旦由于网络问题造成业务应用的中断，会给企业带来不可估量的损失。
　　3. 设备选型风险
　　设备的风险主要是网络建设中选用的网络设备带来的风险。应根据各专业公司的现状选择网络设备，其稳定性和高速转发能力是首要考虑因素。硬件资源的选择不但是网络平台的选择，还要综合考虑安全因素以及未来发展的需要。
　　二、管理风险
　　1. 选择硬件供应商的风险
　　在公平招标的前提下，风险是由于厂商承诺的产品性能、服务保障和售后运维等方面无法达到要求而产生。作为参照比较，必须对各厂家网络设备的基本性能、故障率、兼容性等重要参数做充分的测试工作。
　　2. 项目进度风险
　　网络建设项目的实施周期较长，需要分阶段完成总体目标。在实施过程中进行项目管理、控制项目进度，确保实施按照预定的进度表进行，对项目的影响至关重要。
　　若项目不能按期限实现，项目实施的可操作性可能受到内部、外部等方面的影响，从而导致网络最终达不到原定的设计目标。网络建设进度延误还将会对后期软件项目的开发、测试、上线带来隐患。
　　3. 合作风险
　　网络建设项目的合作风险主要体现在两方面。
　　――专业公司及项目组内部协调存在的风险
　　由于网络建设是针对全网实施的，涉及的部门很多，许多实施工作需要主要领导和相关部门人员的配合协作才能完成。同时，在原网运行的各种数据库、服务器等应用需要业务技术人员参与配合，以保证业务流量顺利迁移。网络建设需要在链路环境和设备安装环境具备的前提下才能开展，若实施环境达不到建设要求，网络设备的安全性则得不到保障。
　　――项目组与硬件供应商、设备集成商在网络建设实施及售后服务阶段三方合作时产生的风险。
　　网络建设项目需要甲方技术人员协同，由设备集成商承担主要的建设任务。由于保证双方长时间积极合作的共同利益基础不易建立，导致合作目标失衡、合同约束力减弱、不可控因素增多、人员调配频繁等，这些都会影响项目实施和推进。
　　三、组织风险
　　1. 项目组织结构风险
　　网络建设项目的实施阶段是由甲方技术人员牵头，由设备集成商承担主要建设任务。如果完全由企业内部的技术人员独立实施项目，或是将整个工程外包给设备集成商，都将增加网络项目实施的风险，不利于推动和控制整个项目的进展。前者难以按照企业的实际需要进行系统的实施，后者缺乏对网络技术深入的了解和项目实施的经验。
　　2. 项目人员配置风险
　　项目小组人员配置风险主要包括项目实施小组成员的素质、数量方面存在的风险以及项目团队协作方面可能存在的影响。
　　如果项目小组实施人员的素质和质量不能得到持续保障，实施人员在未处理完某专业公司网络建设时需要被抽调去负责其他项目，会带来隐患。尽管实施阶段按照工作流程，项目文档和培训资料齐全，但新结构的网络需要经过试运行期，有必要继续跟踪用户反馈的信息对网络结构和功能加以改善。如果设备集成商的人员经常变动，不能稳定地参与专业公司的网络建设，接替岗位的工程师又需要重新熟悉业务范围和建设要求，也将直接影响到网络设备的顺利割接和设备参数的优化配置。
　　
　　
　　对症下药规避风险
　　一、降低技术风险
　　应对不可忽略的风险就是要将风险爆发的可能性降低，或是将可能导致项目失败的严重性风险通过规划降低为一般性风险。
　　1. 合理设计网络结构
　　以石油企业为例，网络结构的设计要在对不同专业公司做出充分现场调研的基础上开展。通过划分勘探生产板块、炼油化工板块、炼油销售板块、和化工销售板块，依据企业的规模和组织机构收集逻辑拓扑、链路接口情况、现有网络设备、配置参数等内容，结合现场人员经验的描述，才能整合一套完整的集现状、需求和问题为一体的调研报告。另一种方法是采用星形、环形拓扑结构，控制业务流量，在提升现有业务性能的基础上设计满足今后发展的网络结构。
　　各板块在设计阶段需要建立标准化结构，设计不同类别专业公司的网络结构时，在解决共性问题的基础上，项目组应综合分析调研收集到的特性现状和需求，兼顾业务特性和安全需求，才能把握住重点，更好地优化网络结构和路由策略，从而有效减小设计阶段的技术风险。
　　针对石油企业不同板块的专业公司，在建立标准化结构的同时需要处理特性现状和需求。
　　(1)勘探开发板块
　　石油企业专业公司的业务与勘探、测井、录井等存续单位联系较多，部分企业的网络与企业的生活区有连接，设计过程需要考虑增加安全保护措施。
　　(2)炼油化工板块
　　由于链路铺设量不足，新成立的单位或车间需就近接入周边网络节点，使得企业办公网和生产网融为一张网，这时需要考虑划分独立的生产网段，与企业日常管理和运作的网段相隔离。
　　(3)炼油销售板块
　　销售板块的专业公司多数租用运营商的广域网链路，由于地域跨度大，可能出现多运营商、多类型链路的情况。在规划网络时需要先根据链路的环境来确定网络结构的规划。
　　(4)化工销售板块
　　由于其规模相对于其他专业公司较小，链路资源依赖就近单位。在网络改造阶段需要考虑单独租用广域网链路。
　　2. 制定割接及回退方案
　　在实施阶段，割接方案若是认识风险的工具，回退方案则为处理并弥补技术风险的重要手段。割接方案描述了割接中需要进行的各项任务，包括任务实施的时间表、配合的相关部门单位、确定联系人、设备板卡备份、割接材料备份、配置备份、信息采集备份、工序流程等。同时，方案应针对割接步骤列出回退措施，将割接的先后工序以及负责人和时间排列清楚。
　　3. 制定设备选型标准
　　选择网络硬件时需要根据产品提供的性能制定设备选型标准，在项目小组内部严格参照使用。依据互联设备数、承载用户数量、服务器数量的条件，按照核心层、汇聚层、接入层的结构选择相应的网络设备。制定一套行之有效的选型标准，并作为项目实施人员的工作手册，避免与专业公司推诿扯皮的情况，同时可以准确把握网络设备的功用。
　　二、降低管理风险
　　1. 按需求选择硬件供应商
　　在公开招标的前提下，主要针对厂商承诺的产品性能、服务保障和售后运维等方面的质量提出技术要求。
　　――符合技术主流发展要求，即产品要适应网络应用的需求;
　　――符合扩展性、可用性、可管理性和可靠性等技术要求;
　　――具有较好的总体拥有性能价格比;
　　――具有较好的服务和技术支持水平。
　　2. 加强进度控制
　　项目组应制定合理的实施计划并监督计划的贯彻执行; 在实施过程中，合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本控制在计划之内，从而确保项目实施的顺利完成。
　　――制定切实可行的项目进度计划: 根据项目总体目标，细化分步的实施过程，在每个阶段制定具体的阶段目标和工作内容，使目标更加具体;
　　――将项目计划任务层层分解并落实到相关负责人，量化责任人的工作，有利于进度的控制，也为检查和考核机制奠定基础;
　　――建立跟踪反馈、考核制度，确保计划落实、执行到位，按照项目进度的安排推进。
　　3. 建立例会机制，及时进行沟通
　　为应对合作风险，提高项目实施过程中信息的沟通效率以及提高项目组、集成商的协作能力，应建立例会机制，以确保相关的网络建设信息能够及时、高效地在项目组内传递、沟通。
　　三、降低组织风险
　　1. 积极开展培训
　　项目组必须关注自身整体知识结构的建设。每个组织都有其行动的目标，也就必然需要拥有核心能力。充分而持续的培训是保障网络建设项目的必要条件。通过有效、持续的培训，一方面可以降低方案设计风险，另一方面可以降低项目人员配置风险。培训可针对不同岗位的人员开展:
　　――对项目决策者: 应提升网络建设管理的理念，优化管理思想;
　　――对实施人员: 开展网络技术、项目实施办法、软件应用、项目管理等内容的培训，可有效降低项目人员配置风险和系统设计风险;
　　――对业务人员: 主要面对日常维护网络人员进行简单技术、流程的基础知识培训，以增强运维能力，降低合作风险。
　　2. 加强项目团队的建设
　　人力资源是项目实施过程中最为关键的资源。项目团队包含项目组人员、厂商和集成商，组织协调不同公司的人员积极合作、高效工作，对项目的实施非常重要。可通过组织团队拓展训练和活动的方式加强团队的凝聚力和合作性。