【再造海尔】海尔再造

　　 　　对于一个拥有３万名员工、年销售额过７００亿元的跨国公司而言，在家电市场竞争已变得惨烈的背景下进行机制创新，风险是常人所无法理解的。“打破鸡蛋才能做蛋卷。”―迈克尔・哈默这样形象地阐释流程再造，并将其定义为“重新开始”。
　　5年前，在家电市场一派繁荣时，张瑞敏在海尔推动了一场“革命”，其目标就是“有价值的市场订单”。围绕这个目标，海尔开始推行“市场链”。
　　5年后有人问张瑞敏，海尔当时推行市场链是受到某种启发还是企业发展的一种必然？张瑞敏回答说:美国的迈克尔・哈默1994年就提出了“流程再造”的思想，1998年我认识到这是一个潮流。那时国内家电市场上，我们是第一名，前五名都是中国企业。现在我们仍是第一，后面却有两三家是外国公司，因此可以说是受到启发，也可说是必然。
　　“打破鸡蛋才能做蛋卷”，哈默博士这样形象地阐释流程再造，并将其定义为“重新开始”。
　　
　　流程再造的“三个零”
　　
　　海尔的流程再造革命就是一个为做出美味的蛋卷而把鸡蛋打破的过程，目标是以订单信息流为中心带动物流、资金流、市场链的业务流程。通俗地讲就是企业生产首先要从市场获得订单，有了订单，人、财、物才能流动起来，而且是计算机网络管理下的同步流动；没有订单，人、财、物就要停滞。按照海尔的设计，流程再造要实现“三个零”：信息流的零距离、物流的零库存、资金流的零营运资本，使整个企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。
　　海尔90年代实施多元化战略之后，产品“忽”的一下冒出来，多得让人感觉数不清。由于企业结构仍是老一套，海尔的产品在市场上布阵也是各自为战。一家商场家电部，有冰箱、空调、洗衣机、彩电等十多个产品，就有十多个产品经理，十多个账号。加上为销售产品各搞各的推销活动、产品宣传，造成资源浪费，市场信息失真。
　　1999年底，随着商流“整合”，原先海尔各自为战的十几个产品事业部的销售人员、近2万人集合到商流推进本部，过去那种一个驻外营销人员只管一个产品、同一商场同时要和十几个海尔的营销人员打交道的情况，被“一站到位”服务和“一票到底”流程所取代，也就是说，由一个营销人员负责当地海尔所有的产品销售。结果，海尔在产品门类仍大幅增加的情况下，全国的销售人员却减少了30%，总部管理人员也减少到46人。企业促销费用降低，经济效益得到提高，商家也尝到了甜头。
　　过去各事业部都是各自在市场上做营销，客户来谈生意，要分别与冰箱、洗衣机、彩电部门谈，加上程序复杂，客户意见很大。商流推进本部和海外推进本部成立后统一品牌销售、出口，方便了海内外的客户，收到了很好的市场效果。物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，主要通过JIT（即时）采购、JIT配送（配件输送到工位上），产品下线后快速送到客户手中。
　　通过整合资金流（资金流推进本部），解决了原先各单位都是自己对着银行、供应商、商业形成的擅自对外担保等问题，重点是通过建立资金流的现款现货闸口来最终实现“零坏帐”目标，解决困扰企业多年，也是目前中国多数企业无法解决的应收帐款管理问题。目前海尔所有的产品均是现款现货，在价格战大行其道的今天，敢实行现款现货并做到现款现货，海尔绝对是中国家电企业唯一一家。
　　
　　再造的艰难
　　
　　这样的业务流程再造无疑是一次没有绝对成功把握的冒险。
　　“成功的创新者都是保守的。”美国管理大师杜拉克说到企业家的创新精神时这样说。在变革面前，张瑞敏愿为抓住机遇而敢于冒险，但决不冒进。他在总体规划设计海尔流程再造革命的同时，制定了分步实施的方案。在其运筹帷幄下，海尔流程再造已从第一阶段整合内部资源建立市场链框架（集中资源搭建一个统一的服务与品牌），过渡到第二阶段整合外部资源，在已经搭建的市场链框架上获取有价值订单，进而迈向目前的第三阶段―整合人力资源，使每个人成为具有企业家精神的创新主体，创造订单的更高价值。
　　在第一阶段成功搭建市场链框架的基础上，2001年3月海尔又在全集团推出了人力资源整合改革，目标是使全集团的职工人人都成为经营者，人人都成为具有创新精神的SBU（战略事业单位）。这个“ＳＢＵ”不是传统管理的只管低头拉车，而是自己成为经营者，比如说发货员都要变成发货经理，对自己发的货物负责到底，少了一件要自己掏钱。每个人从自己的经营中得到收入，每个人都在经营。
　　在实行流程再造的5年期间，海尔集团的核心盈利能力一直徘徊不前，从这个意义上说，海尔的再造依然任重道远。海尔人自己也在说：总觉得这场革命还刚刚开始，总觉得还有那么多新问题出现，需要解决。的确，流程再造不是从此点开始到彼点结束的直线，而是永远螺旋式上升的闭环。海尔进行流程再造以来，组织结构打破了40次，重建了40次，打破一次，阵痛一次，重建一次，新生一次。今后还要重建多少次，没有人会知道。可以预测的是：变化是绝对的。
　　
　　还BPR本来面目
　　
　　由此笔者想到的在中国企业界已经红火了六七年的BPR―“要上ERP，必先BPR”，这是一种天衣无缝的嫁接，哈默博士也许并没有想到他所认为的BPR过程的企业信息化支持的观点，倒成为这种嫁接的依据。此时BPR的含义已经不是企业的流程变革，而是转化成了“ERP+BPR”，而且无论怎样阐释，给企业界的感觉BPR永远是ERP的工具。
　　我们的企业家看似已经找到了一个全新的版本―ERP+BPR，希望这个来自于西方的灵丹妙药能够解中国企业的病灶，但是结果总是比预想要相差一段很大距离，几年下来，虽有些许建树，但大多夭折。这引发了一个深层次的探讨，企业的信息化的路是否走对了？
　　对此，一定有人回答：“信息化的浪潮汹涌澎湃，无法阻挡”。
　　然而当提出这个问题的时候，答案已经就在眼前，ERP+BPR的传播方式的本身出现了一个非常大的误区―何谓再造，是为推动ERP的实施来开展再造，还是为推动企业适应市场、适应客户经济来开展再造，不言而喻，一切的功利性都已表露无疑。笔者是一位信息化推动的支持者，也是一位BPR的推动者，更重要的是一位基于国内绝大多数大中型企业现实的“流程调整者”，在从事十多年的企业信息化建设中，从未使用过BPR的原理，一样可以达到目的。
　　企业的流程变革（BPR）不是一场由信息化发起的革命，而是由企业的战略目标所发起的革命，在这个革命的体系下它会为此建立起一个全新的信息化系统，而绝不是我们所看到的和听到的现在流行于市场上的各种软件，而是一个全新的将企业的流程和组织、企业全新的价值链体系下重新构筑的信息化系统。
　　可以设想，现有的系统不经过改造，将永远无法实现海尔的SBU、海尔的市场链、也同样无法实现推倒企业间的“墙”之后的一马平川。
　　所以那种寄望于通过ERP来实现企业流程变革的设想，只能够说是一场梦，一场永远无法实现的梦，或者说是一场没有彻底革命下的“半梦半醒”。
　　业务流程重组最初于1990年由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出，后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》，此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。BPR被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重组革命的时代”。如果说JIT和TQM等概念是八十年代管理理论与实践的主旋律的话，BPR则无可争辩的成为九十年代企业管理的新时尚。