有脉金控最新消息_金控模式选择

　　在建设金融控股集团的过程中，当前市场的普遍理解过于机械化，即认同单一的伞状模式。　　金控平台的伞状模式，是指金融控股公司本身为纯粹的控股公司，主要承担总体战略规划设计及全局风险管理，银行、保险、证券、投行等专业金融服务职能由其全资或控股的子公司分别承担，金融控股公司通过内部资源配置实现全能制经营运作。
　　日本瑞穗集团采用的是伞状模式。总部是整个集团的决策中心、风险控制中心、资本运作中心和管理中心，负责集团整体战略规划及资源分配，子公司按照控股公司的政策和规则分别对自身业务进行相应的经营和管理。
　　但事实上，伞状模式并不是金控集团的唯一选择，金控集团可以通过内嵌式、垂直化的方式实现全能制经营。金控母公司可以是商业银行、证券公司、保险公司，本身从事实际业务经营，同时对其他公司进行股权控制，以此实现功能的延伸和资源的共享。
　　例如商业银行控股平台，就是将商业银行作为控股母公司，通过全资或控股证券公司、投资银行、保险公司等与自身功能互补的公司，实现金融分业监管下的金融服务整合。
　　推而广之，金控集团可以围绕核心的子公司制定全局战略、整合业务资源，在不设立相互分隔的物理载体的前提下通过功能划分来实现虚拟内嵌式的金控模式。
　　汇丰集团即是一例。汇丰银行作为汇丰集团的创始成员，1865年成立之后通过收购银行及缔结联盟不断扩大传统银行业务的市场覆盖面，后又通过收购伦敦主要国际证券公司詹金宝等一系列战略性活动，成功实现了多元化经营。1991年成立汇丰控股有限公司后，按地理区域设立下属全资子公司，综合经营商业银行、投资银行、保险、信托、投资管理等金融服务。
　　再看安联集团，1890年以货运保险起家的安联公司通过扩大险种、收购保险公司、建立完善的销售网络成为欧洲最大的保险公司。为了将公司提升为金融综合服务提供商，1998年安联开始将资产管理业务作为核心业务大力发展，并借助收购美国最大的资产管理公司太平洋资产管理公司及Nicholas Applegate公司，成为全球最大的保险和资产管理集团之一。
　　中国平安保险集团也是以保险业务的成功经营为基础拓展成为全能型金控集团的典型案例。1988年平安保险成立后不断发展壮大，1995年其证券业务部独立成立平安证券，1996年成立平安信托，形成以保险为基础及重点、以证券和信托为两翼的集团化架构。
　　中国平安保险（集团）股份有限公司获批后，依托保险这一核心业务，收购原深圳市商业银行建立平安银行，继而收购深圳发展银行从而涉入银行业务，确立了集团公司保险、银行、投资三大业务支柱。
　　结合我国金融行业发展的实际情况，内嵌式或虚拟内嵌式的金控平台可能更适宜于中国金融市场的土壤。理由如下：
　　一，利益的一致性。伞状结构之下，子公司地位是平等的，虽然有大有小，影响可能不同，但在法律上处于同等地位。集团董事长兼任子公司董事长是惯常的做法，“手心手背都是肉”，在各主体都是利润核算单位的情况下，利益分配成为难题，难免出现苦乐不均和“搭便车”的现象。各主体之间的利益不一致造成集团利益的“合成谬误”，即各主体利益最大化，而集团整体利益却并未最大化。
　　而内嵌式金控平台，董事长即是主干机构的董事长，与其他机构是上下级垂直关系，变平等主体之间的利益博弈为同一主体下不同业务单元的利益协调，因此利益实现机制在方向上是统一的。
　　二，资源配置的有效性。金控平台搭建的目的就是追求资本效益的整体最优。伞状结构的金控平台以分权为主、集中为辅，要兼顾集团内各类金融业务发展的需要，要通过资源配置使得各金融子公司达到动态平衡，因而很难避免“撒胡椒面”的做法，大的吃不饱，小的消化不了。而内嵌式金控平台能够天然实现以顶层主干金融实体的核心利益为准配置资源、联动业务，稀缺的资源能够投向系统重要性领域，甚至通过牺牲短期、个体的暂时收益，以期获取长期、整体的核心竞争力。
　　三，管理流程的高效性。金控平台的意义在于以高效的内部管理实现金融功能的互补、整合、联动、产出。伞状结构是多线垂直、多线反馈、水平协调的机制，往往由于市场跨度过大、反馈条线较多引发反应缓慢、效率低下的问题。而内嵌式、垂直化的金控平台，其管理指令能够在上层经营性金融主体的强烈推动下，在垂直方向高效流动、单线垂直、单线反馈、集约协调，运行成本相对较低，效率相对较高。
　　四，人力资源的多元性。在伞状模式的金控平台下，金融产品是相互分割的，分业经营、独立管理的机制极易导致产品难以在集团不同的子公司间高速流动，专业化的分工也限制人力资源交叉学习的效果。
　　而内嵌式、垂直化的金控平台是类似圆锥体的分业经营的立体整合机制，各种金融产品在核心力量的驱动下实现内部交互流动，从而形成了多领域、多产品、多门类的循环场，有利于多元化人才的培养。
　　在当前我国分业监管的环境下，内嵌式金控平台建设的要点则是：
　　一，明确责权利效。集团董事长就是核心公司的董事长，战略规划、组织结构、激励机制、业务流程、研发创新等均围绕核心主体，权责利效高度统一、有效衔接。
　　二，建立防火墙。目的是防止利益冲突和风险跨界外溢，而非子公司或业务单元之间的机械式物理隔离。防火墙不应阻断资源流动，而是加速资源流动，在资源上形成合力，在风险上专业管理。
　　三，实行经营管理对接外部分业监管、资源配置内部一体化。我国金融行业施行分业监管，因此内嵌式金控平台的各项业务须依然保持必要的功能边界，但内部资源应实现整合调配，在有效管理风险的前提下，从集团层面实现交叉销售、数据库集中、销售端整合、人财物的一体化运用，保证整体生产率最优。
　　中国金融体系的历史沿革及结构特点，一定程度上决定了商业银行在广度、深度和体量网络等方面的领导地位，因此，在金控平台建设中不妨尝试银行控股集团的模式，以发挥内嵌式、垂直化金控结构的长处。
　　作者为中国光大银行副行长、中国银行间市场交易商协会金融衍生品专业委员会主任委员