破解海外员工派遣选用难题|移动公司一线员工营销难题

　　当大批中国企业开始跨出国门、走向世界、实现国际化的同时，也遇到了越来越多的挑战，例如跨文化冲击、海外员工的派遣等一系列问题。这些问题的解决直接影响着民族企业国际化的步伐。
　　30年改革开放，中国经济获得了飞速的增长，GDP已经跃居全球第二，仅次于美国。中国五矿集团收购加拿大矿山，海尔集团在北美设厂，联想集团收购IBM的PC事业部，一系列的国有、民营企业开始在海外扩张。然而，在大批中国企业开始跨出国门、走向世界、实现国际化的同时，也遇到了越来越多的挑战，例如跨文化冲击、多文化背景的融合、海外员工的派遣等一系列问题。这些问题的解决直接影响着民族企业国际化的步伐。
　　人力资本是企业最重要的资本，作为这一资本的管理者，HR面临严重的挑战，而其中最直接面临的就是境外公司员工的管理问题。境外人员的管理直接影响企业境外业务的成长与发展。那么如何才能做好境外人员的选择和使用呢?
　　如何选择境外派遣员工
　　向境外派遣员工有有三种常见的选择策略：一是员工属地化(或本土化)，二是国内员工外派，三是第三方国家招聘。这就带来一个问题——执行这三种策略的岗位各应该是怎样的类型。实践中，在做相应策略的选择时，很多人力资源从业者并没有认真地做过思考。第一批走出国门的公司，限于当时对国际商业环境的了解程度不深和对于海外员工的信任度不足，多采取全部岗位都由国内外派的方式，结果因为文化背景不同，很难处理好当地关系，也不了解当地文化风俗，不懂当地法律，导致了一系列问题和冲突，甚至部分员工遭到当地政府的驱逐。还有一些公司实行完全属地化管理，除了个别高管，其他全部使用当地人。这类企业通常存“多国公训”(Multi National Company，简称MNC)中很常见，但国内民族企业则较少采用这种方式，主要原冈也是文化背景，还有长期国内企业形成的管理方式风格与当地员工较难匹配的问题。至于第三方国家招聘，现在也有一些公司在做尝试，但大多还是局限于组织架构中两端的员工，即高层的决策层及低端的基层员工，甚至是劳务岗位。
　　那么在以上三种选择策略中，究竟应该采取哪一种呢?笔者认为应从以下三个方面予以考虑。
　　首先，应考虑企业的文化特征。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象，它是一个长期积累沉淀的结果。某些中国企业相对来讲比较尊崇传统的中国式管理，如部分央企，管理机制倾向于中央集权，等级观念深厚，对外界新鲜事物的排斥比较强烈，很难把新的文化因子、管理理念等融合进来。这类企业通常适合采用由国内向境外派驻人员的方式。相对应，一些企业文化比较开放，包容性比较强的企业，则可以考虑实施属地化管理。目前大部分在华外资企业都是采取的这种方式。而对于第三方国家招聘的方式，前文提到，通常招聘的员工集中在高端和低端。高端人员的招聘面向全球，多为具备开放性、包容性的大型MNC企业所采取；而低端的岗位，目前一些民营建筑类企业逐渐开始采用，如笔者曾从事过的某建筑类公司，就曾经从菲律宾、巴基斯坦等地雇佣了一些低端劳工队伍派驻到建筑项目所在国。
　　其次，要考虑企业内部管理水平，看有无驾控跨文化团队的国际化管理干部。这无论对上述哪种形式的选择，都很重要。没有对目标国家文化背景、法律规定等一系列的了解，没有能够掌控国际化团队的管理人员，贸然进行国际化，可能面临的不是国际化的巨大机遇，而更有可能的是灾难。
　　再次，要考虑岗位特点。一些对技术型、管理型要求较高的岗位可以考虑使用国际型人才，但某些职位，如人力资源总监，在以中国人为主的团队中，通常不适合采用外国人来管理。笔者了解的企业中就有这样的失败案例，该公司在其某个海外子集团不惜代价聘用了一个老外做人力资源总监，结果该总监在企业留存的时间不足两个月。
　　怎样用好外派人员
　　关于海外派遣人才的使用，需要探讨两个问题：一是如何留住外派到海外的员工，二是如何处理好外派到期后同国的员工。
　　如何留住外派海外的员工
　　目前中国企业在海外从事商业活动的地区，大多还是集中在非洲、中东、南亚等相对欠发达地区。从业环境相对国内较差，甚至有些地区可以用恶劣来形容，如沙特阿拉伯、赤道几内亚、利比亚等国。加上海外团队通常存在语言不通、文化差异、饮食限制(如阿拉伯地区)、团队性别结构单一等问题，而且由于情感寂寞、思乡情绪也会导致情绪低落，效率低下、离职率偏高。因此，员工心理行为管理应当作为海外派遣员工管理很重要的一项内容。这方面除了直接的心理辅导之外，海外企业文化活动、业务文体活动的开展也可以起到一些作用。当然这些都是相对软性的措施，要想留住外派海外的员工，还需有一些硬性的激励政策，具体可从以下几方面考虑。
　　一是提供定期的探亲福利，这一点很重要。笔者了解的一家公司曾经在这方面花了不少心思。为了激励海外员工长期在海外服务，该公司的探亲政策为逐年增加，公司承担全部交通费用：第一年允许探亲一次，第二年两次，第三年三次，第四年四次(封顶)。对于因工作原因不能回国探亲的员工，公司可以安排家属前往公司海外业务所在地探亲，公司承担办理签证的费用、交通费用和家属在海外的饮食，同时给员工提供条件较好的夫妻房等。如果在员工不能同国探亲，同时家属也无法前去探视的情况下，公司按照员工应该享受的探亲假时间，按照加班计算，同时把标准交通费用折算成现金，发放给员工。
　　二是给予有吸引力的驻外补贴。类似国内出差补助常根据所出差城市不同而有所差异一样，驻外补贴在标准的衡量方面应该注意区分所驻国家的不同而有所区分。不同的是，国内出差补贴通常是相对发达的城市、地区的补助较高，而驻外补贴则应该根据所驻国家的困难、艰苦程度而进行定量。只有这样，才能有效激励员工奔赴公司最需要人才支持的地区就业。
　　三是在薪酬晋级、职级晋升方面制定一些激励政策。比如某企业提出，对于在海外服务达到一定时间的员工，在满足了公司薪酬晋级或职位晋升的条件时，相对于国内同等条件的员工，将享有优先权。这条政策对于力求在事业上有所建树的年轻员工尤其具有激励作用。事实也证明，这家公司出台这条政策之后，大批“80后”的员工奔赴中东、非洲地区，与此同时，企业也收获了大量年轻的管理人才，很好地优化了公司的管理人才梯队。