【DUMOO（朵牧）：用“孵化器”做淘宝分销】 朵牧

　　“经济学里面有个‘裙长理论’：经济增长时女人会穿短裙，因为要炫耀里面的丝袜；经济不景气时买不起丝袜，就会穿长裙。女人的裙子长短除了能预测经济走势，也能指导我们做鞋子。今年经济不景气，淘宝上长裙明显比迷你裙卖得火，与之相配，粗跟、坡跟、朴素、实用的鞋款就会流行。在夏天到来之前，我们便做了很多这样的款式，调低了细高跟的比例，现在销售数字证明这是对的！”
　　创立女鞋电商品牌DUMOO（朵牧）的两位25岁大男孩头头是道地做出了以上分析。当姑娘们在淘宝上搜索“糖果色”、“花朵”、“罗马”等热门关键词的时候，黄鹏与曾水华则带领着团队在电脑另一端收集这些信息，设计、打版、选款、生产提前一个季度便已完成。评估当下流行会对下一季趋势有什么影响，提前制造潮流，是他们的工作命题。
　　黄鹏与曾水华是来自江西赣州的高中同学、同班、同桌，自小便在一起分享诸多“不安分”的想法，2010年大学毕业后开始并肩创业。短短两年时间，义乌穹天贸易有限公司推出的DUMOO年销售额已由零逼近8000万，一度跻身淘宝女鞋类目品牌热卖榜TOP10和站内分销排名No.1，已进入京东、当当、凡客V+、好乐买等独立B2C平台全网营销。
　　同学党、兄弟连
　　如此业绩，CEO黄鹏认为主要得益于两点独到之处：其一，数据挖掘佐以供应链快速响应，这是纯电商PK线下基因传统厂商的不二秘技。而DUMOO能在供应链管理方面跑赢其他电商品牌，是凭借其二，对分销商进行“大团队”管理。
　　具体做法是：在杭州淘宝大卖家扎堆的下沙租下1000多平米的大办公区，与核心经销商在一起办公，为其免费提供场地、水电、宽带、仓储、物流、淘宝营销培训，并对其开放内网及设计、选款决策平台。视经销商为半个员工，自己则相当于创业孵化器。如此，分销商的门槛、风险降到极低，对货品的了解、与DUMOO的紧密度达到极高，决策、响应时间大大缩短，DUMOO也于是能够腾出手来思考品牌战略层面的问题。
　　这种独特模式固然是DUMOO的原创，但绝非两位应届毕业生的校园狂想。DUMOO的特色除了上述两点，至少还有一项重要备注：这不是这支团队第一次创业。
　　学生时代，黄鹏几乎把所有校园经济尝试了个遍：就读的九江学院靠近庐山，于是组织全国高校大学生来庐山旅游；寒暑假包车送学生回家、代理折扣电话卡��俨然成了校内风云人物，但并不满足于这些小打小闹。
　　大三暑假，他在高他两级的另一位风云校友、将孔明灯做到世界产销第一的刘鹏飞（2011年创业邦30岁以下创业新贵）的引荐下来到“世界小商品中心”义乌，2008年8月8日注册了香港灵泉十字绣国际有限公司，自建工厂，生产“雅典”品牌十字绣套件，兼做内外贸。
　　鼎盛时公司拥有18000平米厂房、400余名工人，曾多次被央视报道，“雅典”也成为央视上榜品牌。但主导销售的黄鹏逐渐意识到十字绣门槛低、行业小、利润薄，很难做出品牌，而且市场热度在慢慢下降，营收趋于稳定，很难再有大的增长。积累了第一桶金，他开始筹备转型。
　　义乌公司在淘宝创业时大量集中在低端家居用品，用户量大，但竞争激烈、价格战频繁、市场高度饱和。女装类目用户量也很大，但“韩都衣舍”、“裂帛”、“七格格”等“淘品牌”已有一定知名度和规模，不易超越。相对而言，女鞋领域只有“卡芙琳”、“阿卡莎”、“白领丽人”等不多的中等规模竞争对手，且不少都有线下基础，并非纯正电商血统。
　　黄鹏感觉其中有机会，于是在2010年5月带了一队“灵泉”的业务骨干出来组建了“义乌穹天”，决定做独立品牌女鞋电商。他感觉义乌产业结构低端、信息不够快准新等弊病对做品牌、做电商均不利， 于是在10月把公司迁到了“电商大本营”杭州，同时着手组建新团队。
　　义乌穹天的4位核心股东与曾水华一样是黄鹏的高中同班同学，其余也多半是校友、兄弟或“灵泉”时期的同事。这些“亲友团”、“前战友”还大量分布在员工及分销商团队中，共有40多人，分别占到80人规模员工队伍的1/4和60余人核心分销商阵容的1/3左右。
　　“大团队”联合作战
　　一起办公，用一样的水、电、网，吃一样的饭，卖一样的货，参加一样的活动，玩在一起，“大团队”里的分销商到底与销售部员工有什么不同？
　　黄鹏解释道：“每个分销商都是独立注册的公司，相当于自己做老板、自己创业。这会带给想做点事的年轻人全然不同于打工的激励和心理暗示。他们感觉有奔头，就会绞尽脑汁、极尽所能地去想对策。最鲜明的对比是，晚上11点，员工一边的工位都空了，分销商那边还满满当当、灯火通明。”
　　入驻的分销商规模都较小，多则八、九个人，少则一、两个人。随着淘宝创业门槛的抬高，如果这十几支团队分别独立创业，每支做一个品牌、开一个淘宝店、租自己的办公室和仓库，都很难挣钱。
　　于是，黄鹏提供的“品牌+货源+一揽子解决方案”组合便有了用武之地。相比其他淘宝分销品牌，DUMOO除了拥有因缩短品牌与分销商的物理、心理距离而产生的高度黏性，亦很重视规则的完善。比如，与分销商签立法定合同，规定分销商每年上缴保证金确保一定销量，2万保证金对应5万双鞋，5万保证金则至少8万双。再如，入驻“孵化器”的分销商不得代理其他品牌，只能在淘宝C店销售DUMOO；相应的，DUMOO自有销售部门须避开C店，专营天猫、京东、当当等其他平台。
　　分销商每天热火朝天忙挣钱，这衍生出一种现象：不少销售部员工收拾东西搬去分销商工位，转变了身份。目前做出此种选择的已有十多个人，且都是业务骨干。但黄鹏对人才“流失”非但不担心，相反鼓励并支持：“我不认为这是一种流失，而是换一种方式做同样的事，大家仍然在一条船上。”
　　他对自己的定位是品牌供应商，理想状态是只专心做两件事：品牌运营、产品供应，未来打算进一步淡化后者，全力强化品牌。销售环节交给渠道，也即分销系统，双方是利益共同体：品牌愈强，渠道愈巩固，借助渠道又可发展新品牌。
　　DUMOO的一系列部署均以此理念为基础展开：不自建工厂，挑选了温州、广东的4家核心代工厂做ODM（工厂参与鞋款设计）、10余家外围小厂做OEM（只负责加工生产）。虽然其80%的销售来自淘宝（C店+天猫），但仅视淘宝为渠道，不与其规则对抗，但也不迎合、不随之改变、不向其要资源。平台与分销商利益发生冲突时，优先服从分销商。比如京东商城一度希望扶持DUMOO做典型，但极力砍价，而DUMOO则宁可以投放广告替代降价，因为品牌和分销商的利益不可伤害。
　　那么，单价100-200元的DUMOO鞋子到底是怎样生产出来的呢？首先，DUMOO的网络数据分析师会观察去年、前年冬天淘宝“坡跟”、“皮草”、“兔毛”等关键词的搜索次数，如果连续两年增长，今年便会加入该元素。而后，7月下旬，产品部门的十多人全部去到温州批发市场里找素材，看新出了什么面料、底材，什么紧俏，反馈回公司和代工厂。最终选款奉行“三三制”原则：公司和工厂的设计师分别根据共享的数据分析、实地考察结果开发鞋款、打版，入选比例各占30%；其余30%来自国外时尚元素、实体店热卖款式的灵活补充，以分散风险。
　　8月初，100多款冬靴便会定好款式、拍好照片。到了8月底，部分实物已经进入仓库。初冬，新款图片一公布，很快便能通过点击、收藏、下单数据预测出大致销量，旋即下单生产。数据愈精确，愈能降低库存风险。