浅谈企业内部培训:企业内部培训

　　摘 要：企业内部培训已成为人力资源开发和管理的一个主要课题，也是增强企业竞争力和留住人才的重要手段。本文就如何创建内部培训，提升企业的核心竞争力进行了探讨。 　　关键词：企业内部培训 核心竞争力
　　据美国国家研究委员会的调查，半数的劳工技能在3年至5年内就会变得一无所用，而从前这段技能淘汰期是7年至14年，特别是工程界，毕业10年后所学还能派上用场的不足1/4。尽管每年有大量人才涌入市场，但是通过招聘寻找到合适的人才已经成为愈加困难的事情，克服人才引进和培养的障碍，获得更多合适的岗位人才，正成为企业核心竞争能力的关键要素。
　　企业如何解决这个日益严峻的问题？改变这种可怕结果的途径之一就是持续开展企业内训，使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。企业内训是世界500强企业普遍采用的一种培训方案。越来越多的国内企业也开始认识到企业培训通常能最好的达到他们的培训和发展需要。
　　企业内部培训是一个互动的双向过程，而不是一个单方面授予的过程。培训是否能取得好的效果，不但与员工自身的特性有关，而且与培训课程的设置、培训的方式方法、培训内容的选择及企业对培训的管理方式及重视程度等密切有关。企业培训工作的方式方法做不好，会影响员工的学习兴趣，降低企业培训的效果。那么，如何创建卓有成效的企业内部培训呢？
　　 1.为企业内部培训提供原动力
　　“兴趣是最好的老师、热爱是成就的动力”，内部培训的对象是人，培训的效果也很大程度上取决于人的积极性。需要与动机理论告诉我们，要调动学员学习积极性，关键是激发内需，要变“要我学”为“我要学”。一是把安排内部培训作为一种激励因素来运用，因为每个人都需要激励，需要自我激励，需要同事、群体、组织和领导的激励。例如，特别强调抽调参加内部培训班的是企业的一批后备中层管理干部，那么这批学员的学习积极性将显著提高。实践证明，凡是重视发挥培训这一激励因素的，其培训工作就能得到很好的发展，员工的精神面貌也大为改观。二是正确引导，使培训作为个人发展的必要条件。在进行现代企业分配制度改革中实行岗变薪变，将学历、资格认定、岗位技能等与上岗资格挂钩；干部管理实行能上能下，竞聘上岗。这些举措对员工自身素质与发展提出了更高的要求，能大大激发员工自觉学习的积极性。三是结合岗位发展要求，为员工制造培训机会，营造培训氛围。可以利用工余时间，开办管理、英语、计算机、演讲等培训班，用培训的方式关心员工的职业发展；尤其要开展关键岗位培训班，保证核心员工知识技能的“备份”。这些培训不仅能提高员工素质，更能强化员工在企业中的作用和地位，有利于企业员工的稳定。
　　 2.为内部培训增添文化力
　　与中国企业的短期培训不同的是，跨国公司的内部培训一向以分层、个性化和深度化见长。通过在中国复制内部培训机制，无论是欧美企业，如惠普、IBM，还是日韩企业，数年来都已经在内部形成了一套完善的本地化内部人才培育体系。刚刚进入中国市场时，跨国企业通常是首先靠“挖”人来满足需求，但是很快地就转为以内部培训为主。正是如此，本地化的内部人才培养机制，不仅形成了企业人才供给的稳定性和持续性，更带来了跨国公司在中国取得业绩不断增长的原动力。一个鲜活的例子就是，LG电子 1995 年就设立中国培训中心，各法人内部也成立了专门的教育机构，全面开展人才培育工作。通过不同职级的培训课程、e—learning网上培训等人才培育机制，LG电子在 98%以上的本地职员构成中，根据 2∶8 原则，培养了大批本地管理层人才，维持高速的发展和增长。“人是企业中最具活性的因子，需要随着企业战略的变化而变化。”该企业负责人在接受采访时认为，通过言行一致及以身作则的领导力，构建“对话与沟通”的 3C 组织文化；建立成果主义体系，基于人才差别化的观点进行资源分配；逐步实现主要岗位的全球化，由中国的人才管理中国事业。这些都是跨国企业人才体系中最核心的成分。
　　一位从事人力资源研究的人士认为，在广州这个包容性很强的城市中，广州本田通过内部培训机制，将自己的企业文化这一优势发挥到了一个高度。“以满足员工的需要为根本，致力于员工的潜能发挥和全面发展。只有做到这一点，培训才是科学、有效的培训，它不但尊重员工个性，而且上升到了精神自由的高级阶段。”
　　以人为本，这个在西方国家并不会被特殊提出的管理方法，在中国被许多企业所倡导。如果内部培训中能够坚守以人为本的文化理念，那么这个企业必定是国有、集体、民营企业中的佼佼者，寥若晨星。因此，值得更多的企业进行系统的、深入的研究。”
　　 3.抓好企业内部培训师队伍建设
　　名师出高徒，内部培训师队伍的建立，可大大增强企业内部培训的师资力量和培训的针对性、实效性、及时性。可以更快地满足企业内部培训的需求，能针对存在问题及时自主开发课程，而且讲课内容和案例更贴近企业实际，较易为员工所接受，同时也有更多的时间对培训效果进行考察，落实改进措施。一个好的企业培训师不仅有专业上的高级水平，而且还必须能把握学员的情绪，并能让学员感受你的情绪；能引导学员的思维，并能让学员跟随你的思维，在传授知识的同时能拓展学员的思维并提升自身。肖伯纳曾说：“我有一个苹果，你有一个苹果，交换一下每人还是一个苹果；我有一个思想，你有一个思想，交换一下每人至少有两个以上的思想。”企业培训的过程和教育过程不同，它同时也应是一个交流的过程，交流、共享到反思，就是工作中的学习，学习中的工作过程。这种交流的观点在企业对老员工的培训中特别应引起我们的重视。现在的培训方式中特别强调互动方式，互动不仅是一种沟通交流的要求，也应该是知识互换，思想碰撞的要求。中国俗语有说，名师出高徒，好的培训师能让学员更快乐地接收培训，达到良好的培训效果。在提高学员的同时，也能提升自己。所以一位好的企业培训师应该是在快乐地享受自己所设计的培训过程。但是，现在有许多的企业习惯于花重金请个培训机构老师，找个教室，集中企业人员，就完成了一次培训，根本不管这样的内容究竟有多少是和自己企业相匹配的。所以要依赖培训师最好还是选用本企业的有专长的人员，依据具体需求制定培训内容，由本企业的培训师去执行这个培训过程，才能更好地贴近企业的生产施工要求。这一点在行业性较强的企业尤为重要。
　　 4.重视企业培训的评估
　　培训前的确认需求，培训中的认真实施，培训后的客观评估，构成了企业内部培训完整的体系，而不是关注最多的培训课堂本身。对企业培训的全方位的评估，包括参训人员、讲师、课程内容、课堂气氛、后勤安排、培训的组织协调等，让参与培训的人员都参与到评估中来，一是可以让所有人员意识到培训是重要和严肃的，二是最重要的是在评估中发现问题，总结经验。企业培训存在部分培训不评估，参训人员来与不来一样，是否学到知识也不知道，讲师的水平也无从认定，而且培训课堂散漫，这些都是忽视了最后的培训评估导致的结果。学员接受培训后，是否对工作有帮助？是否达到预期的培训目标？一项培训课程完成后要注意哪些问题？这就需对培训展开评估及跟踪。正确的衡量培训效果对培训工作具有重要的意义。
　　 5.结束语
　　在以信息、知识取胜的知识经济时代中，企业内部培训成为了提供信息、知识及相关技能的重要途径，有时甚至是惟一途径。做好内部培训，不仅能鼓励员工在激烈的竞争中争取主动权，使企业保持活力，更重要的是能以此打造企业的核心竞争优势，使企业持续成长。所以，企业想要在激烈竞争中立于不败之地，就必须重视内部培训。
　　参考文献：
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　　[2]郭京生，潘立.人员培训实务手册[M].北京:机械工业出版社，2005
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