中国建筑实现企业愿景的战略途径_浅议企业知识型员工与愿景管理的有效途径

　　【摘 要】文章在分析人性假设理论和知识型员工的特点后，提出对知识型员工采用“自我实现人”假设，价值观、使命感等因素对他们的行为具有不可忽视的影响。企业针对这些员工的管理，应从目标、价值观、使命等因素出发，将员工个人目标和企业发展目标统一，建立共同愿景的管理模式。
　　【关键词】知识型员工；人性假设；共同愿景
　　
　　一、问题的提出
　　中原油田的经济和发展已经进入以知识为主导全新时代。新时代和环境下，社会的生产要素也随之发生了实质性的变化。知识经济时代下经济的发展对劳动力以及资本资源的以来度逐渐降低，知识的力量得以显现。企业要获得长远发展不仅要做好资本的积累，更需要知识的积累。新经济环境下，企业生产扩建的扩展很大程度上都依赖于知识的积极运用。员工是企业知识的所有者和实施者，更是企业的主体建设者。通过对人性假设理论以及知识型员工的特点进行分析，我们得出了员工管理不仅包含给予报酬、环境等方面的要求，更需要对员工的价值观等高层心里活动及需求进行引导，也就是本文所研究的主题——建立共同愿景，提升企业凝聚力。
　　二、人性假设与知识型员工的特点分析
　　1、人性假设。管理学认为，任何一种管理理论、方法或实践都是一定的人性假设为基础的。因此，如何认识人的本质或本性是管理学中的重大问题。
　　在上世纪初期，泰罗创建了科学管理理论体系，这种“泰罗制”科学理论首次提出了运用科学系统的方法来探索管理问题的观点，以达到构建严格的管理制度提升劳动生产率最终实现利润最大化的目的。这种“泰罗制”管理模式以“经济人”的假设为前提，因此也有其管理上的局限性，其单纯地将经济利益作为促进员工的唯一方式，缺乏对员工归属感以及成就感等精神层面的需求满足的策略。“泰罗制”这种管理模式只能对劳动密集型的生产型企业产生重大作用。到上世纪20年代末期，梅奥进行的“霍桑试验”将研究范围进行了扩展，这个研究对员工的人际关系、领导风格以及管理者支持等对员工绩效的影响进行了分析，提出了人应该“社会人”的观点。另外，马斯洛的需要层次理论、麦格需戈的Y理论以及亚当斯公平理论和弗罗姆期望理论等，都以人为“自我实现人”为假设前提进行研究，认为工作是人的本能，每个人都有发挥自已的潜力，展示自己的才能，并最终自我实现的需要。
　　2、知识型员工的特点。知识型员工的概念是由美国的管理大叔德鲁克提出的，其将“掌握、运用符号和概念，利用知识或者信息进行工作的人”定义为知识型。与普通型员工相比，知识型员工具有更多特性，表现为：
　　首先，知识型员工具有更强的专业特长和个人素质，更多的是从事创造性劳动。知识型员工的工作具有很强的创造性、自主性以及随意性，因此其工作过程很难通过固定的流程或步骤来进行监督控制。同时，知识型员工的劳动成果也难以有立竿见影的效果，不易进行直接评价，其工作绩效主要取决于其工作能力和工作意愿。
　　其次，知识型员工具有更强的自我价值实现愿望。除了经济利益的获取外，知识型员工具有更高层次的精神需求，更重视自我价值的实现。与生产型员工希望获得更多经济利益相比，知识型员工则更渴望看到自身工作成果，希望得到他人、企业甚至社会的认可以及尊重。
　　三、建立共同愿景，构造“理念共享、愿景共建”超我激励机制
　　1、愿景和共同愿景。愿景是人们为之奋斗并最终希望达到的图景或目标。愿景主要包含目标、价值观以及使命感三方面内容。
　　共同愿景则指企业或社会成员共同的意愿。共同愿景不是抽象的，它可以唤起组织成员的希望并形成强大的凝聚力，让成员的工作实现比工作本身更高的目标。
　　2、共同愿景的作用。共同愿景是组织成员发自内心的共同意愿，能为组织和学习提供更多能量。缺乏共同愿景的学习只能是“适应型学习”，缺乏共同愿景的工作只能是“生存类工作”。只有组织成员具有共同愿景并为其实现进行奋斗时才会产生“创造型学习和工作”。只有为真正想要实现的目标才能全身心投入工作和建设。公共愿景的具体作用主要表现在以下几方面。
　　第一，增强凝聚力。共同愿景是组织成员的共同目标，很容易使成员之间产生共鸣，让成员形成相同的价值观以及使命感，积极投入为实现共同愿景的建设洪流。形成共同愿景能从根本上打破“劳需有所酬”的个人意识，让组织成为为共同目标形成强大凝聚力。
　　第二，指引工作方向。共同愿景是组织成员需要创造实现的共同未来。企业单位的共同愿景能为员工的工作以及奋斗指明方向，让工作的目的性更明确。
　　第三，提升创造力。共同愿景实现了单位愿景与个人的统一，其对员工的激励作用远高于经济利益激励，员工会产生发自内心的工作意愿以及动力，并为了实现这个愿景十倍甚至百倍努力，发挥自我的创造潜能，最终从整体上提升其创造能力。
　　第四，规范行为。企业员工众多，其生产和工作都需要规范的制度来进行规范。共同愿景则能让员工进行自我约束，为实现共同愿景作出贡献。
　　3、如何建立员工真正发自内心拥护的“共同愿景”呢？应注意以下两点：
　　（1）鼓励个人愿景。共同愿景是个人愿景的升华，个人愿景是共同愿景的基础，要建立共同愿景必须汇聚个人愿景，只有这样，共同愿景才有其存在的基础并真正能发挥其作用。同时，企业机构在建立共同愿景时必须鼓励组织成员发展其个人愿景。只有个人愿景得到自由发展才能实现共同愿景体现个人愿景，最终使成员为共同愿景的实现贡献自己的力量。
　　（2）放弃由高层宣示愿景的方法。高层管理者的愿景仍然是其个人愿景，因此建立共同愿景不能单纯以管理者愿景为基础，必须通过与员工的沟通分享，在员工的理解认同后才能转变为组织愿景。
　　四、结论
　　知识经济时代，员工的需求层次不断提升，从单纯的物质需求向精神需求转变，工作中的权利、成就感以及自我价值的实现程度成为了衡量员工满意度的重要指标。共同愿景的建立可以实现企业目标与员工目标的融合，实现员工与企业使命感以及目标的统一，更能激发员工的积极主动和创造性。
　　作者简介
　　邱莺(1965.11)，女（汉），重庆石柱人，经济师，大专，主要从事社会保险、企业文化方面的研究。