[ＳＡＳ全力支持中国用户创新发展] 中国创新发展的例子

　　作为SAS公司全球执行副总裁， Mikael Hagstr?�m一直倡导“只有创新才能发展”的企业文化。正是在这种企业文化的推动下，SAS才能在市场中占据领导地位。日前，中国计算机报社常务副社长兼总编辑刘保华与Mikael Hagstr?�m进行了深入对话。
　　
　　“与用户共同成长”
　　
　　去年，BI（商业智能）领域的并购浪潮一浪高过一浪：2007年3月，甲骨文收购海波龙；2007年10月，SAP收购Business Objects；2007年11月，IBM收购Cognos……在软件业并购整合风起云涌的大趋势下，独立的BI厂商生存状态备受关注。对此，Mikael认为，作为为数不多的独立BI厂商之一，SAS的独特优势在于对客户业务的优化和创新，而分析型智能一直是SAS的专长。
　　刘保华：几年前，BI刚刚兴盛于银行业的时候，有专家预测，未来单独的BI厂商将不复存在。BI市场这两年的发展也印证了这样一个趋势。甲骨文收购了海波龙，SAP收购了BO，IBM也收购了Cognos，微软收购了ProClarity。面对全球IT巨头争先恐后地进入BI市场的现状，SAS将如何应对？
　　Mikael：我想从两个方面来谈。
　　首先，从客户的投资回报率来看。以前，客户关心的是自动化和标准化的软件以及解决方案带来的好处，但是现在市场已经开始转变，客户更关心的是客户化的、而且能在客户所处环境中被快速实施的解决方案，它能给客户带来真正高的投资回报率。这是一个非常好的、对我们非常有利的趋势，因为SAS有能力把这件事做得很好。
　　从另一方面看，并不是所有客户都喜欢很大的厂商为它们服务，很多时候，独立的软件厂商更容易受到欢迎。
　　刘保华：现在我们也看到，企业管理软件的厂商都认识到BI对企业的价值，所以在它们的产品中也多多少少融入了一些BI的功能。一个企业有多套应用软件时，每个应用软件都有一部分BI的功能，这样整个企业的软件应用效率是非常低的。于是，像惠普这样的企业就开始推出Neoview的平台化产品，这个产品能形成一个标准化的BI平台，其他厂商可以将产品功能整合进去。这样的趋势是不是代表了BI未来的平台化趋势。SAS在这方面有什么动作？
　　Mikael：我想把这个问题回到BI的定义，其他厂商可能更专注于BI在报表和查询方面的功能，而这些已经非常商品化了，很多厂商都有非常标准的产品。这些标准化的产品在我们看来是非常前端的产品，可是前端并不代表整个过程。从整个过程来讲，更重要的是如何去做分析和决策。比如风险管理和反洗钱，这些问题并不是一个报表就能够完全解决的，更多的是需要看到交易里的一些异常和趋势，这些才是客户最需要的。
　　另外，客户需求也从以前的追求自动化、标准化，转向追求性能优化和应用创新。所以，在以前的自动化和标准化时期，可能报表功能更受客户欢迎，更有市场。但是如果讲到创新和优化，一定要用分析型的BI产品，这是其他很多竞争对手以前并没有做到的，而这方面一直是SAS的专长。
　　刘保华：讲到创新和优化，我们不能不考虑到，BI一定要跟业务流程进行整合，如果脱离了业务流程， BI的功能就发挥不出来了。这就涉及到BI与BPM及BPR整合的问题。我们知道，SAS也是从数据分析提供商发展起来的，一旦产品要跟业务流程进行整合，业务本身的实践积累需要相当漫长的过程。请问，在与业务整合方面，SAS是否遇到一些挑战？SAS如何应对这些挑战？
　　Mikael：我们谈企业业务流程的时候，首先要看是什么样的业务流程。如果从企业的后端来看，如财务管理等，这些是比较标准化的产品。但是如果从前端来看，企业更多的是需要客户化或者定制化的解决方案。
　　举个例子，如果我们谈到合规性或风险管理，像银行的巴塞尔Ⅱ协议，SAS在全球已经帮助100多家客户完成巴塞尔Ⅱ的合规性，我们帮助客户建立了很多业务模型、风险模型、分析模型。
　　对于金融业来说，中国现在也需要一个全新的风险管理平台，这些往往是一个创新的过程，而不是一个简单的拷贝过程。我们采取的方式是，更多地为客户创造一个可以创新的环境。比如我们在北京的研发中心，其中一个主要的团队就是致力于把客户的新需求和想法集成到我们下一代的新产品中去。
　　刘保华：我们知道为什么ERP在中国口碑不那么好，就是因为成功率太低了。我看到一个数据说BI在美国成功率也不高，大概只有百分之二三十。如果按照SAS的想法，从BI到BA，就是要跟业务整合，这样实施的复杂性就更大了，实施难度也更大。我想问问SAS如何迈过这个坎儿？
　　Mikael：首先，我们会将一些更好的最佳实践的数据模型、分析模型不断地集成到我们的解决方案中，这是一种方法，能够提高项目的成功率，或者确保项目成功。
　　第二，更重要的是，我们会跟我们的客户一起合作，解决他们的业务问题。而这些业务问题，通常一开始并不是非常普遍的问题，但是随着这些特定的问题不断被解决，客户的业务知识也会传递到我们的团队中，这样我们也能帮助其他客户不断地解决下一个类似的问题。
　　所以我相信，并不是说所有人一下子都变成了BI的真正用户，但是越来越多的人都在利用BI做一些决策或者做类似的行为。其实现在SAS已经有比较高的项目实施成功率了，所以我们的客户续约率高达98%。
　　
　　“用SAS系统发现未知的东西”
　　
　　长期以来，BI似乎都是企业领导者和财务管理人员的专用工具。其实，对于广大的一线人员来说，更需要BI为其在日常运营的具体操作中提供及时、迅速、有效、直接的指导。
　　在一个企业的经营过程中，领导者经常要做出各种决策，每个员工也都会做出一些决策。而且在很多企业内，决策人的范围大有向外和向下扩大的趋势。在这种情况下，商业数据分析理论正在被广泛地运用――从公司总部的分析专家到一线员工，由单一部门或单一应用到多个部门或多个应用，从企业内部到企业外部。因此，作为商业数据分析最有效的工具，BI已经不再是领导的专属工具，而是更多地被企业普通员工使用。Mikael认为，BI要惠及所有员工，要做好两件事：一是确保数据准确，二是对普通员工进行培训。
　　刘保华： 2007年，BI2.0的概念在中国很火，它能够形成一个网络化学习的共同体。我想问一个与BI2.0有关的问题。现在一讲BI2.0就讲集体智慧，不仅要包括整个企业领导层的智慧，还要加上企业所有员工的智慧结晶，形成一个大的商业智慧。请问你是怎么看待这个问题的？SAS在这方面有什么举措？
　　Mikael：现在的系统更专注于以规则为基准的东西，但是SAS强调的下一代系统是要发现未知的东西，也就是说要解决目前的系统解决不了的问题。例如，在我不知道该问什么问题的时候，我想发现什么东西，就需要有这样一套智能的系统来帮助我去想，这个跟你刚才提到的集体智慧有一些联系。
　　比如说在伊拉克战争期间，英国国防部在当时受到了很严厉的批评，因为据说英国军队的高死亡率是由于在整个装备分配过程中不合理、不及时造成的。但事实是不是这样呢？虽然英军使用的是一个很好的ERP供需系统，但是却无法分析出是不是由于这个原因造成高死亡率的。
　　但是，SAS在很早以前就有过处理这方面问题的经验。比如在非洲有一个艾滋病基金，当时非洲的几个国家在使用这个基金的过程中出现了一些问题，基金有时被挪用到别的项目上。后来，基金会采用了SAS反欺诈分析解决方案，使它的信息更加透明。使用SAS之后，这个基金出现了两个改变：第一，更多有需要的人可以得到这个基金，使用效率提高了20%；第二，由于整个流程更加透明化，所以获得的捐款也提高了50%。这样一来，这个基金的作用和覆盖面比以前提高了一倍。这个过程不是一个自动化的逻辑系统或者ERP系统能够完成的。
　　我以放烟火打比喻。ERP和所有的应用系统是去研究烟火如何放得一个比一个更高，但是作为真正的分析系统，它应该去监控并看到谁应该放这个烟火，以及为什么要采用这样的方式来放这个烟火。这是两个不同的方面。
　　刘保华：我评价一下Mikael的回答，这是一个非常完美的回答。我在读博士的时候，我的博士论文写的是企业知识。我们知道企业知识有不确定性，欧美有很多经济学家都在研究。不确定性分两种，一种叫参数的不确定性，一种叫结构的不确定性。Mikael其实讲的是SAS架构中的结构的不确定性。
　　我们知道，现在的BI仅仅是为企业的决策层用的，而其他企业员工无法享受到BI给他们带来的任何帮助。我想这个格局未来一定会改变，应该说BI或BA是给企业的全体员工使用的，但是现在BI的应用很难做到这一点。我想问一下Mikael对这个问题是怎么评价的？SAS在这方面有没有规划？
　　Mikael：我觉得要做到针对企业所有员工的BI，工作进程要分两个阶段：第一阶段要做很基础的工作，就是解决分析和做关键决策时，确保用到的是正确的信息。
　　第二阶段，很重要的内容是培训。你需要把你的员工培训成一个能使用BI这类工具的人才。比如联合国在做人口普查的工作，而这项工作的目的就是为了帮助那些贫穷国家摆脱贫困。SAS与联合国配合，为很多经济落后的国家培训了超过50%的统计官员，使他们有能力做更好的追踪和统计分析。
　　
　　“我们希望能帮助中国可持续发展”
　　
　　有些美国软件公司在中国想得更多的是如何把在中国赚的钱拿回去，想得更多的是投资回报率，但是SAS从来没有，也没有计划要把在中国赚到的钱或者中国客户投资的钱，以任何形式拿出中国。恰恰相反，SAS把在中国市场赚到的钱花费在给中国用户提供更好的服务上。而且，SAS还根据中国的实际情况，帮助中国用户解决一些本地的特殊问题。
　　刘保华：我们注意到，这两年SAS在中国的发展非常快，现在也扩充了新的办公场地。我想这首先要归功于SAS中国员工的努力，另外中国市场对BI逐渐接受，对BI的需求也逐渐涌现出来。各个厂商都在盯着中国市场，这时候就要看谁能有先发优势，占据更大的市场份额。Mikael对中国市场有什么期望？对SAS中国有什么期望？
　　Mikael：要回答这个问题，我想先从我对中国市场的一个承诺说起。到目前为止，SAS将所有在中国市场的盈利都投入到为中国客户提供更优质的产品和服务上，没有从中国市场拿走一分钱。
　　您可以看到一个现象，3年之中，我们的研发中心从刚刚起步，很快就发展到拥有近200名员工的规模。之所以能取得这么快的发展，一是因为中国是一个很有潜力的市场，二是我们相信SAS中国的团队、中国的用户能够做更多的创新工作。所以说我们并不是专注于投资回报率，而是重视如何把更多、更好的知识传递给SAS中国的员工，如何更好地帮助我们的客户解决他们的问题，以及如何更好地做到创新。
　　我也很高兴，在未来能看到中国政府利用SAS的技术解决一些问题，比如通过减少造纸厂的污水量减少污染。一方面，这可以帮助企业提高经济效益；另一方面，它可以让我们赖以生存的地球避免产生酸雨之类的自然灾害。
　　同时，很重要的一点是，我们非常重视客户的一些特殊需求，比如地震后的食品分发、地震后的灾区重建，以及节约能源、减少污染物的排放等。所有这些，我们都承诺是用中国的研发力量、中国的投资，专门为我们的客户提供相关的服务。但是，到目前为止，我没有看到任何的竞争者有类似的承诺来满足这些特殊的需求。因此我相信，SAS在中国的发展有着非常光明的前景。这也是因为我们是一家私人软件公司，所以我们没有那么大的短期利益要求和股东压力，我们更注重企业长远的发展。
　　
　　链接：Mikael Hagstr?�m简介
　　Mikael Hagstr?�m是SAS公司全球执行副总裁，负责SAS美国区之外所有国家和地区的业务运作管理，职责范围涉及50多个国家和地区、4,000名员工。
　　Mikael Hagstr?�m已在SAS工作19年。他于1989年加入SAS瑞典分公司，1993年进入位于海德堡的SAS欧洲总部工作，担任销售支持经理。从1998年到2000年，Hagstr?�m担任SAS挪威总经理，他重组了公司架构，领导SAS挪威公司实现创纪录的发展，连续三年实现了新业务的营收每年翻番。在接下来的几年里，随着他所负责的区域的扩大以及分公司的增多，他所担负的责任也越来越重。2005年，Hagstr?�m被任命为SAS欧洲、中东、非洲地区（EMEA）销售副总裁，负责EMEA地区绝大部分销售和运营事务。Hagstr?�m在拓展新兴市场业务以及领导当地公司运行方面拥有丰富的经验，使得公司在这些地区的业务得到持续快速的发展。2006年，Mikael Hagstr?�m被任命为SAS全球执行副总裁，目前在位于美国北卡罗来纳州卡里市的SAS全球总部工作。