迪斯尼的ＩＴ玩法|求迪士尼最佳玩法

　　在沃特－迪斯尼公司，庞大的IT系统并没有成为“米老鼠”的包袱，相反，“米老鼠”的步伐越发轻盈，这一切正是来源于IT系统的灵活部署，专业理念让“米老鼠”翩翩起舞。 　　对于IT系统日趋庞大的公司而言，只有将专业的分工理念落到实处，才能实现IT部门灵活部署，才能让IT系统既身躯健硕又能翩翩起舞。
　　――沃特－迪斯尼消费品部门亚太区高级资讯经理 韦国锋(如右图)
　　商业社会的激烈竞争让任何一家有进取心的企业都在积极部署IT系统，由此造成IT系统越来越庞杂。为了让大象跳舞而部署的IT系统，其自身却在复杂演进中变成了企业的新镣铐: 这不仅仅是技术问题，更在于IT系统的组织架构如何适应业务部门的快速发展和变化。如何才能让IT系统身躯健硕而又能翩翩起舞，成了众多CIO必须直面的问题。
　　这个问题同样存在于沃特－迪斯尼（Walt Disney，以下简称“迪斯尼”）这样的卡通文化产品公司。作为一家有着主题公园、动画片、授权业务等多个业务部门的全球性公司，IT系统也在日趋庞大。但是，庞大的IT系统并没有成为“米老鼠”的包袱，相反，“米老鼠”的步伐越发轻盈，这正是来源于IT系统的灵活部署。
　　
　　敏捷身手: 多层次IT系统
　　
　　韦国锋是迪斯尼消费品部门亚太区的高级资讯经理。与光鲜的主题公园业务相比，消费品部门的业务却是默默无闻的幕后工作，它主要负责对迪斯尼所拥有的卡通造型进行授权销售。因此，这个部门的工作是与各大玩具、服装等消费品制造商打交道。
　　看起来一纸授权协议就可以解决业务的部门，其工作并不是我们想像的那样简单。例如，在玩具授权这条业务线上，各类卡通造型适合放在什么样的玩具上、米老鼠是否可以拿一把武器等问题必须依靠一个造型库来规定。此外，还有合同管理、消费收入分析、商务智能以及防伪标签管理等庞杂的业务需要管理。同时，由于不同产品线的工作人员分布在除日、澳、美的整个亚太地区，因此，IT部门必须能够满足整个亚太地区各地的需要。
　　在这样大范围内部署IT系统，仅仅依靠迪斯尼公司自身的力量远远不够，采取外包的方式无疑是一种明智的选择，“迪斯尼公司的IT产品从采购到部署，都采用外包的方式。”韦国锋说道。
　　事实上，迪斯尼公司采取了多层次的IT部门架构，每一个层次完成一个主题。从最低层的0层来看，这个层次属于供应商层次，也正是由这个层次的厂商来完成整个迪斯尼公司所有部门的IT产品采购。在0层之上是第1层――外包层，这个层次包括了IBM这样的顶级IT公司，它们为迪斯尼公司提供各种基础设施。“在部门IT业务外包给IBM公司之后，原迪斯尼公司IT部门的一部分人员的身份转为IBM，但继续为迪斯尼公司提供服务。”
　　第2层是位于香港的支持团队。这个团队有4人，负责消费品部门亚太区各个公司的支持和服务工作。而在这个之上的2.5层，则是迪斯尼特有的大客户经理层。所谓大客户经理，其服务对象是迪斯尼公司内部的各个部门，按照对IT设施需求的多少，这样的部门被划分为一般部门和大客户部门，例如财务部门就是大客户部门之一。为这类部门服务的岗位即是大客户经理，这样的大客户经理在上海有4个人，其工作就是将这些部门的业务需求转换为IT技术需求，在IT技术部门与业务部门之间架起一座桥梁，扮演协调员的角色。
　　在2.5层之上的第3层则属于迪斯尼公司内部的技术研发团队，位于北美和欧洲地区。“在业务上，他们判断大客户经理提交的业务需求是要自己研发，还是外包给其他专业公司来开发。”韦国锋解释了第3层部门的定位。
　　“为客户服务”是分层次的IT部门的工作准则。“客户有需求，IT部门就会加强在这个部门的部署，比如财务部门的大客户经理就有两名，而其他部门只有一名。但是某个部门的IT需求一旦降低，IT部门就会相应降低在这里的人员部署。”尽管是为内部人提供服务，韦国锋还是显得“势力”。
　　层层分解的IT系统的好处是将“公司的核心业务与IT技术部门分开，迪斯尼专注于卡通文化产品，而对于那些不是迪斯尼的核心业务，尽量采用外包的方式，由更低一层的部门来完成。”韦国锋对于迪斯尼的4层次IT系统的优势进行了解释，“强调专业的优势正是迪斯尼公司在IT部署中一直强调的。”
　　“整个IT部门为业务部门提供支持，而对于IT系统自身，则分解到各个专业公司来完成。迪斯尼公司自身的IT部门更多的是担任协调工作，而不是直接采购和研发等工作。”
　　从实际运营来看，正是在这种制度下，迪斯尼公司的IT部门得以从具体的技术工作中解脱出来，从而完全专注于为客户服务――也就是为迪斯尼公司的核心业务部门服务。
　　
　　外包的核心价值:更专业，更高质量
　　
　　为何4层次的IT系统能够给迪斯尼带来部署上的灵活性？韦国锋认为，迪斯尼公司对于公司的核心竞争力有着清醒的认识。“如何做好卡通造型，如何让迪斯尼的卡通文化更加受人青睐，这是迪斯尼公司的核心业务，也是核心竞争力。对于其他的工作，公司认为，专业公司或者团队会做得更好。”
　　专业公司提供业务更具有竞争力、更专业，这正是迪斯尼的外包理念，“并不是说外包的业务就是没有利润或者是技术含量低的工作，恰恰相反，外包的真正价值在于更加专注于某项业务。”
　　韦国锋以电脑采购为例，强调了专业的采购公司采购IT产品的优势。“采购IT产品，需要的是对IT产品的型号、质量及市场上种类繁多的价格具有专业知识，更需要谈判技巧。而这些工作并不是迪斯尼公司所擅长的。如果将采购电脑的业务外包给专业的采购供应商来承担，那么在价格谈判和规模采购上，显然这些采购商更具有竞争优势。”
　　类似这样专注于某项核心业务而将其他业务外包的思想贯彻到了整个迪斯尼公司的各个部门。“在财务部门也是如此，记账、财务这样的专业工作并不是迪斯尼所要发挥的核心价值，而是专门的财务公司的专长，将这部分业务交给他们处理，会处理得更加专业和更加有效率; 员工外出订购机票这样的工作，也是由专业的旅行社来完成。在迪斯尼，外包无处不在。”
　　回到IT系统的4层次部署系统，“每一个层次都有自己的专长业务，每一个层次都尽力把自己的业务做好，那么整个IT系统就会实现最高的效率。”韦国锋说道。
　　为了能够将专注的业务做到最高效率，每个层次的IT部门都可以判断从其客户处得到的需求是采取自身完成、还是外包给专业公司处理。因此，大量的外包专业公司成为迪斯尼公司的后备力量，一旦需要，就能够以最快的速度响应公司的需求。
　　
　　大量外包的CIO更重沟通
　　
　　业务大量外包的CIO到底做什么？扮演什么角色？这个问题对于韦国锋来说，答案很简单: 沟通，了解业务部门的需求。
　　沟通是韦国锋作为高级资讯经理的最重要工作，包括与各个业务线的负责人沟通，与各个大客户经理沟通。这些大客户经理的业绩、人事考核，都由他所服务的客户――也就是对应的业务部门主管来考核。因此，沟通对于韦国锋及其属下的各位大客户经理来说都是第一重要的工作。
　　事实上，迪斯尼公司的大客户经理并非都擅长IT技术，沟通以及管理的技巧才是他们的特长。因此，从管理角度产生新大客户经理是一大原则。“例如，最近另一个体系的亚太区CIO就晋升为该体系的亚太区负责人，实现了从IT部门到业务管理层的转变。”
　　由于IT部门为业务部门提供支持，因此，在一个技术广泛外包的IT部门，IT系统人员扮演的角色更侧重于沟通和管理，而不是IT知识。大客户经理需要了解各条业务线的运作情况，对业务充分了解，而这些正是迪斯尼公司的核心竞争力――关于卡通文化的专业知识。因此，“迪斯尼，CIO职业发展路径的下一站就是公司管理层。”
　　IT部门参与管理，也正是在这样充分剥离IT技术工作的公司，才能完全落实到实处。“迪斯尼公司强调的专业分工理念在IT部门发挥得淋漓尽致，这正是公司IT部门能够灵活部署、快速适应业务部门需求的秘诀所在。”超脱了技术困扰、专心于业务运作的韦国锋非常得意地说出了“米老鼠”能够翩翩起舞的秘诀所在。