激励案例分析【激励案例大全】

成就激励：最重要的表现形式就是合理晋升。内部晋升与选拔的好处是：

·当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时，其士气与绩效都会改善。

·内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。

·可以激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一个同样的期望。 ·更为安全可靠，而且不需要培训，成本低。

优先从内部选拔人才，需要建立一系列制度来维持。例如索尼公司的内部招聘制度。

案例：索尼公司的内部招聘制度

有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯

酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想

吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上

进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。可以采取以下的程序：（1） 发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询问该职位以

后的发展机会。

（2） 建立人事记录。可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。通过审查这些人

事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现

哪些人具有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。

（3） 建立人才技能库。例如，在医院“药剂分析师”库中，医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果门诊部门急需一名药剂师，而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士，就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的意见

激励小案例——授权激励

在无法晋升的时候，授权也是一种有效的激励方式。 真正的老板懂授权

一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要

懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团

结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。

江铃汽车集团近年实施“项目经理制”，集团根据市场发展趋势选好项目和项目经理后，赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。这一机制极大地激发了集团的科技创新能力，营造出１９９８年以来“每季度出个新产品”和产销量、企业效益持续快速增长的鲜活局面。

激励小案例——竞争激励

竞争激励：我们来看看这个案例：日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A 、B 、C 、D 四级。会上，A 级部门首先报告，然后依次是B 、C 、D 部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。

案例分析：美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里，员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值，以利员

工掌握趋势，同时比较公司和平均水准的差距。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。 对于干部竞聘的方式，建议采取外包的办法，比如请人才测评中心、管理咨询顾问公司全权负责。这些外部人力资源专家与企业干部既不认识，也没有关系，整个操作程序完全是在公开的状态下进行，完全凭考核业绩和测评数据说话，确保公正、公平。最近北京同仁堂集团总部的200多名干部实行竞聘 上岗，委托了北京一家咨询公司来主持负责。

激励小案例——兴趣激励

兴趣激励：“工作的报酬就是工作本身！” 管理者必须为员工寻求工作的内在意义，也就是要为员工创造工作的意义和价值。员工体会到工作的内在价值与意义，才会真正为了这份工作而积极努 力，发挥自己的最大力量 。

具体操作——

1、提供“工作设计”：对工作内容、工作职能、工作关系进行设计，包括对现有设计的调整和修

改，通过合理有效地处理员工与工作岗位之间的关系，来满足员工个人需要，实现组织目标。

主要内容有：确定工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方法；确定工作承担者与其他人相互交往联系的范围、建立友谊的机会及工作班组相互配合协作的要求；确定工作任务完成所达到的具体标准（如产品产量、质量、效益等）；确定工作承担者对工作的感受与反应（如工作满意度、出勤率、离职率等）；确定工作反馈等。在工作设计中考虑员工的因素越多，对员工的激励效果就越强。

2、工作内容多元化：增加一些与现任工作前后关联的新任务；增派一些原来由经验丰富的员工、

专业人士甚至经理做的工作；可以设定绩效目标，让员工用适合自己的方式去实现它们。

3、岗位轮换培养复合型人才。新员工在各个岗位上轮流观察一段时间，亲身体会不同岗位的工作

情况，为以后工作中的协作配合打好基础。对于管理骨干更要实行岗位轮换，对业务全面了解，对全局性问题分析判断的能力，开阔眼界，扩大知识面，一般需要一年以上。销售部门和设计部门的人员也可以轮换，改善新产品开发质量。例如日本马自达公司，有一个时期因为经营状况不好，本来需要裁员，

但他们又不忍心裁员，于是让下岗员工都是做直销，推销自己企业的汽车。后来一统计分析那些销售量最大的人员，前十名居然原来都是搞设计的。因为这些人对技术有深入的了解，面对顾客解释得更清楚，使客户更相信。这些人后来在公司状况好转以后又回到设计岗位，他们在推销时获取的市场信息对

他们的设计非常有帮助。

4、开放反馈渠道，让员工本人直接得到有关信息，而不要通过上司间接地传达给他。“直接跟用

户接触”是一条途径，让工作进行质量自检也是一种方法。顶头上司准备往上汇报的工作总结跟群众见

面，也是个办法。

激励小案例——沟通激励

沟通激励：从某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次的相互沟通，管理人员必须不断寻找部属的需求，了解员工对企业的意见，使部属知道正在进行哪些活动，让他们参与管理决策活动。越是高层管理者，与员工的沟通时间应当越多。

建议企业充分利用自己的内部网来了解员工的心理。万科就是这样，安利公司也是如此。安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分沟通分不开。在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的人员处理网站上的员工意见，并且迅速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。许多问题，大家坐下来沟通一下，马上就能解决掉。人力资源总监会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的动向，并把安利的使命传达给每一位员工 。

重振士气，重振Lawson

Lawson 是日本第二大连锁便利店，当Takeshi Niinami 在5月份接任Lawson 的总裁职务时，当初的过度扩张给Lawson 留下了太多的分店，随着日本的通货紧缩压低零售价格，许多分店都亏损了；该公司所涉足的新业务，如自动取款机（ATM ）和网上购物中心，都未能带来收益，该公司的快餐不仅以“单调乏味”而著称，现在又有了“令人恐怖”的名声。此后，Niinami 就像一阵旋风一样接管了Lawson ，在日本的企业界，他那晒得黝黑的脸庞已为人所熟知。在接任Lawson 总裁后不久，Niinami 就定下了巡视 Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的计划，而且“我总是试图与Lawson 员工进行直截了当的沟通，也许他们有时会想，‘那个讨厌的家伙！’但我总是很直率”。这种直言不讳的作风让Lawson 员工萎靡不振的士气得到了显著的改善。摩根士丹利的分析师Michinori Shimizu 认为，改善Lawson 各分店与高级管理层之间的沟通是Niinami 上任伊始对公司作出的最大贡献。他指出，Niinami 的直率作风有助于提高士气，因为这让员工感到：激进的改革正在进行之中。他在该报告中建议投资者买进Lawson 的股票，“整个公司的气氛有所改善，Lawson 已经变为这样一家公司，在那里，员工可以自由地向上级发表意见。”有鉴于Niinami 的努力，Lawson 高涨的士气正在逐步转化为更漂亮的经营业绩，虽然整个经济形势不好，虽然竞争对手Seven Eleven 的实力不凡，但在日经指数过去3个月的暴跌中，Lawson 的

股价依然保持了稳定，实现了初步的成功。

案例：通用汽车的危机与解决

通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革计划，对汽车生产装配操作加强控制。改革后，工人把它看作是恢复了30年代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从100个增加到5000个。最后工人举行了一次罢工，企业损失4500万美圆。此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。

通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动。他们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，最后得出以下结论： 工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题； 工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消

加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与公司合作。工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣。 有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的、重复劳动感到厌倦和 不满。 许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有能形成凝聚力。

第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划，因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结

合起来。 经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通，缺乏必要的交往。公司全面实施“交流计划”，内容是：每天用5分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。这些新闻主要涉及销售、库存和生 产计划的状况，使工人对公司的情况有大体的了解。其内容也张贴在工厂的各处布告栏里面。 消息公报：作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并贴在布告栏里面，包括新产品、轮班、生产计划、每周生产和新订货等变化。工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，征求工人对解决这些问题的意见。 管理训练：为了加强管理人员在工作中的人际交往作用，所有管理人员以及职员都要经过人际关 系和交往的训练。由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。 管理部门发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练，帮助他们扩大在同 一装配工作组内的工作能力，其中包括大约30种各不相同的但基本上属于同一技术水平的工作. 交往计划实行一段时间后看到了效果，恢复了正常生产，不满下降到前一年的1/3，生产效率也 有明显提高。

激励小案例——参与激励

参与激励：管理大师杜拉克说：“知识是生产资料，它的所有者是知识工人，而且随时可以带走。这一特点同样适用于高级的知识工人，比如科学家、理疗师、计算机专家和律师助理。知识工人提供资本与

企业主提供钱是一样的。二者彼此依赖，这使得知识工人获得了与企业主平起平坐的地位。管理知识工人要基于这样的前提，即公司对他们的需要要远远高于他们对公司的需要。他们知道自己可以走。他们既有灵活性又很自信，这就意味着必须采取非赢利公司对待志愿者的方式来对待及管理他们。这些人想要知道的第一件事就是公司想要什么，目标是什么？其次，他们对个人成就和个人责任更感兴趣——也就是说必须把他们放在适合的岗位上。知识工人渴望继续教育和继续培训，毕竟，他们希望获得尊敬，不是为自己而是为了自己的知识领域。在这一方面，他们比传统的工人向前迈进了好几大步，后者通常期待别人告诉他们做什么，更希望参与。知识工人则希望在自己的领域内自己做决定。”

激励小案例——培训进修激励

培训进修激励

双向交流：职员若是总部职员，为增强工作实感，有可能被指定到一线经营单位去学习锻炼1-6个月。职员若是一线骨干人员，也有可能被指定到总部或其他对口业务单位联合办公0.5-2个月，使职员有时间、精力来总结提炼职员丰富的实际操作经验，以利于在集团范围内交流，实现集团资源共享，同时进一步系统了解公司运作特点。 外出考察：为拓展视野、丰富学习经验，公司将组织管理人员、专业人士以及荣获嘉奖的职员到外地考察。考察单位包括境内外的优秀

企业或机构。

培训积分制度：职员参加各种培训并获得结业后，可以向人力资源部门申报积分，积分将是职员参加培训的最全面记录。年度累计积分的多少是职员晋级或晋升的参考标准之一。不同类别的职员积分要求有所不同。

培训信息公布和查询：人力资源部门将定期公布培训信息，主要包括：年度培训服务概览、月度培训及研修计划、外部培训信息、周培训信息以及网络版《培训资讯》。职员可以登录到公司主页上查询或咨询所在单位的人事专职人员。

这里要介绍一下DELL 公司培训销售人员是如何采取“太太式培训”的。他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能（每周给销售新人排名，用e- mail 把排名情况通知他们。没有压力，就没有动力！），销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训，由专家讲解销售的过程和技巧，邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用

销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。“太太式培训”的效果非常惊人，用数字可以说明。DELL 销售代表每季度平均销售额是80 万美圆，没有“太太式培训”的时候，新人第一季度平均销售为20万美圆，经过这样培训，新人在第一季度的平均业绩达到56万美圆，远远高于以前销售新人20万的销售 。让员工了解公司内部的信息也是让员工获得知识的重要途径。特别是让员工知道公司是如何**的信息能产生很大的激励作用。商业周刊的一份调查报告显示，有59%的员工认为，激励他们的最好方法就是直接说出他们的工作是如何帮公司**的，77%的经理也是这样认为。具体如何操作？部门经理先找出公司最看重的关于业绩的那些重要数字，向员工解释公司的现金流、收入和利润之间的区别，以及如何阅读利润表和资产负债表，让员工能把自己的工作与部门和公司的最终盈利水平联系起来

激励小案例——关怀激励

关怀激励：“卓有成效的企业福利需要和员工达成良性的沟通”。要真正获得员工的心，公司首

先要了解员工的所思所想、他们内心的需求。从某种程度上来说，员工的心是“驿动的心”。员工的需求也随着人力资源市场情况的涨落和自身条件的改变在不断变化。

美国一个毕业于斯坦福大学的年轻人，一直想找一个既可以赚大钱、又不耽误他白天打高尔夫求的工作。当硅谷一家计算机系统集成公司了解到他真的很有才华和能力以后，决定满足他的要求。于是，

此人白天打高尔夫球，晚上工作，而且工作质量和效率很高。该公司和这个年轻人都感到很满意，到现

在也没有离开公司。人们将这种工作时间称为“超弹性工作时间”。 案例：日立公司内的“婚姻介绍所”

在把公司看作大家庭的日本，老板很重视员工的婚姻大事。例如，日立公司内就设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。一个新员工进入公司，可以把自己的学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。当某名员工递上求偶申请书，他（或她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦他被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会。约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。日立公司人力资源部门的管理人员说：由于日本人工作紧张，职员很少有时间寻找合适的生活伴侣。我们很乐意为他们帮这个忙。另一方面，这样做还能起到稳

定员工、增强企业凝聚力的作用。

草原兴发在1998年推出面向每位员工的职业生涯规划。起步期的年轻员工，通过一段时间直观感受后，对现有工作环境不满意，或觉得现有岗位不能充分发挥其个人才能，可以不经过主管领导，直接向 集团分管人事工作的最高权力机构——人事部提出相关要求，人事部负责在一个月内给予满意答复。

在新员工刚进入企业的入厂教育时，就可以安排职业生涯设计的教育。

草原兴发集团是安排5-7天的职业生涯规划，请专家讲职业生涯规划的重要性和规划的要点，包括职业生涯道路选择、个人成长与组织发展的关系、系统学习与终身学习的必要性以及如何根据自己的特长和兴趣规划自己的人生等，使员工一进企业就产生强烈的意识：找准方向，找准位置，尽快知道“我该在哪里”、“我该怎样往前走”。

激励小案例——感情激励

感情激励：如生日祝贺，为职工排忧解难、办实事、送温暖。安利公司有这样一个故事，一个研

究生应聘被录取，学校要他交1万5千的培养费，而该学生家境贫寒，安利得知以后，决定资助他1万

元，另外的5千采取借款方式，以后从他的工资中逐月扣除。从而解决了这个学生的困难。

肯定与赞美是最强有力的激励方式，而且不花钱。连拿破仑都震惊于肯定与赞美的效果，有人告诉他，为了得到这位皇帝的一枚勋章，他的士兵是什么英勇行为都可以做出来的。拿破仑惊讶地说：“这真是奇怪，人们竟然肯为这些破铜烂铁拼命！”

我们很多企业领导不会赞美激励，只会批评，他们认为表扬会使员工骄傲。于是我们就见到太多被领导训得灰头土脸的员工。一直在这种灰色情绪下工作，又如何要求员工做出好的业绩？我们需要问一问每个领导：今天你称赞过你的员工吗？或者你已经多少年没有称赞

过员工了？是否因为你从来没有得到过领导的表扬，所以你把这种负面情绪传递给了你的下属？为什么不开始尝试把负面情绪到此为止、开始赞扬员工的工作？

企业在管理员工时往往会遇到这样一个难题：是以激励为主还是以惩处为主。这涉及到管理学中的 X理论和Y 理论，即把人的本性看作是向善的还是向恶的，如果认为是向善的就会以激励为主，通过激励来达到激发员工的工作热情、提高工作效率的目的。如果认为是向恶的就会以惩罚为主，通过严惩来达

到规范员工行为、使员工在外在制度规范的约束下，集中精力工作，提高工作效率。事实上，在具体的操作中往往是二者并用，做到赏罚分明，激励和惩罚并用。但是问题是有的领导在管理中不善于惩罚，只善于激励，而有的领导只善于惩罚，而不善于激励。尤其具体到一件事情当中，比如员工犯错误时就只有惩罚，似乎不惩罚不能起到杀一儆百的作用，不惩罚就不能体现规章制度的严肃性，不惩罚就不能显示领导管理者的威严。聪明的经理能把惩罚变成激励。 案例：驯服叛逆者

恃才傲物是有普遍性的，因为有才者一般都认为自己比他人比领导聪明，所以当他的顶头上司管理他时，他内心有一种逆反情绪，这就是管理者常说的不服管。进而管理者也往往带着情绪和偏见来管理这样的员工。我在的单位就发生这样的事情。一位业绩一直第一的员工，认为一项具体的工作流程是应该改进的，她也和主管包括部门经理提出过，但没有的受到重视，领导反而认为她多管闲事。一天，她

就私自违犯工作流程。主管发现了就带着情绪批评了她。而她不但不改，反而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作岗位。主管反映到部门经理哪里，经理也带着情绪严肃批评了她，她置若罔闻。于是经理和主管就决定严惩，认为开除她的也有、扣三个月奖金的也有。这位员工拒不接受。于是部门经理就把问题报告到我这里。 我于是就把这位早有而闻的业务尖子叫到办公室谈话。我没有先上来批评她，而是让她先叙述事情的经过，并通过和她交谈，交换意见和看法。我发现这位员工确实很有思路，她违犯的那项工作流程确实应该改进，而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。我能这样朋友式的平

等地和她交流，而且如此真诚地聆听她的意见，她感觉受到了重视和尊重，反抗情绪渐渐平息下来，从开始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不对。在我试探性地问询问下，她也说出了她的错误应该受到的处罚程度。最后高兴地离开了我的办公室。 此后，我与部门经理以及主管交换了意见和看法，经理和主管也都认同了“人才有用不好用，奴才好用没有用”的道理，大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自我检讨，并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。而且我还以最快的速度把那项工作流程给改进了。事情过后，发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪，并积极配合主管的工作，工作热情大增。大家说她好像象变了个人似的。

既然员工违犯了规章制度，就必须处罚。不然，就等于有错不咎，

赏罚不明。但如何罚？简单地照章办事，罚款了事？这是一般常规的做法。这样就有可能造成该人才的流失，跑到竞争对手哪里去，弱己强敌。如果真是这样，在我们公司就会形成这样一种极为恶劣的影响，劣胜优汰。形成这样一种氛围的话，企业早晚非垮掉不可。处罚单上的一句话 当公司制作处罚单的时候，能否加上一句话，以达到减弱处罚在员工心理上造成的负面影响？—— “纠错是为了更好地正确前行。” 再把单子的台头“处罚单”三字改为“改进单”。这样的处罚单比

单纯的严肃的处罚单效果要好得多。以往所有的处罚单，都是清一色的严肃的面孔，一句多余的话都没有。改动后加上了富有人情味、文化味、教育性、启迪性非常强的一句话，处罚单的面孔立即由严肃、冷酷、无情，变得慈祥、安静、企盼和充满着希望；当员工接到处罚的时候，看到了这句话，心理上会发生一系列的变化，由本能的反感、抵触、反抗到理解、认知、到接受、到改进错误，因此，台头叫 “改进单”再合适不过了。所以在处罚单上做一小小的改进，面目大为改观、境界迥然。这就是处罚的艺术，这就是企业文化。处罚本是反面的教育，这样就变成了正面教育、鼓励改进错误，激励员工向正确的方向前行。

从以上两个案例中可以看出，处罚决不单单是冷酷无情的，只要大胆创新思维，处罚完全可以变得和正面的表扬一样激励人，甚至比正面的表扬奖励还要积极有效能。所以领导和管理者的艺术就在于化一切被动因素为积极因素，把批评和惩罚变成激励。

激励小案例——期望激励

期望激励：也就是目标激励。可以帮助定位员工角色；明确绩效标准；建立活动规范；决定组织结构。如果对员工业绩没有明确期望值，将阻碍员工实现自我激励。管理者通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标以后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目

标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。这是目标激励的思想渊源。对于目标设置需要注意以下原则：

目标设置要具体：具体、明确的目标要比笼统、空泛的要求或者目标导致更高的绩效；

目标设置要与组织协调；

目标设置具有接受可能性；

目标设置要有时间性；

目标设置要及时反馈。

激励目标的设置步骤：

高层管理者给下属设定一个非常明确的目标：这是一个暂时的、可以改变的目标预案。可以上级提出，再同下级讨论，也可以由下级提出，上级批准。无论哪种形式，必须共同商量决定；

重新审议组织结构和职责分工；

要求下属设计一套非常详细的计划来实现目标；

上级和下级的沟通，跟主管来讨论他们这个计划到底哪里可以更进步。 主管必须至少每星期来监督工作伙伴的计划。 就好象打篮球一样，教练会对你说：你今天负责防守哪一位球员，所以你的工作就是40分钟，不管你用什么方法，一定要耗尽对方的体力，也不要让他得分。教练在比赛一开始就要检查，这个人是不是照我的分配的角色去做。

大部分管理者从来不检查下属的计划，从来不讨论计划，从来也没有定期来监督或检查这个计划。这样的人不可能成为非常优秀的管理者。结合不同激励对象各自的需求特点辨证地采取相应的激励方式，以达到激励的最佳效果。每一种激励方法就象个网眼，各种方法一起才构成一张激励之网。单靠一种方法是难以发挥其作用的。

案例：通用汽车的危机与解决

通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革计划，对汽车生产装配操作加强控制。改革后，工人把它看作是恢复了30年代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从100个增加到5000个。最后工人举行了一次罢工，企业损失4500万美圆。此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。

通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动。他们对全厂工人

进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，最后得出以下结论： 工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题； 工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消

加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与公司合作。工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣。 有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的、重复劳动感到厌倦和

不满。 许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有能形成凝聚力。

第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划，因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。 经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通，缺乏必要的交往。公司全面实施“交流计划”，内容是：每天用5分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。这些新闻主要涉及销售、库存和生

产计划的状况，使工人对公司的情况有大体的了解。其内容也张贴在工厂的各处布告栏里面。 消息公报：作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并贴在布告栏里面，包括新产品、轮班、生产计划、每周生产和新订货等变化。工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，征求工人对解决这些

问题的意见。

管理训练：为了加强管理人员在工作中的人际交往作用，所有管理人员以及职员都要经过人际关

系和交往的训练。由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。 管理部门发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练，帮助他们扩大在同

一装配工作组内的工作能力，其中包括大约30种各不相同的但基本上属于同一技术水平的工作。 交往计划实行一段时间后看到了效果，恢复了正常生产，不满下降到前一年的1/3，生产效率也 有明显提高。

华东输油管理局有8000多名职工，1万余名职工家属，管理着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线，担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输送任务。这样一条地下大动脉，在我国经济建设中有着重要的战略意义。但在管线建成投产后的一段时间内，出现了职工不安心泵站工作、劳动纪律松懈等问题。基层单位的领导常常花费很大气力做思想工作而收效并不大。通过调查、分析，找出了问题的原因。从客观原因上看，输油生产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和20多个输油泵站，70%以上建在远离城镇的乡村。正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一系列困难，如购粮买菜、子女上学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少和质量差，以

及业余文化生活单调等等。从主观原因上看，一些单位的领导片面的强调" 先生产，后生活" 甚至把生活后勤工作和生产对立起来，这样，就形成了落后的生活后勤和广大职工、家属生活方面的需要不能相适应的矛盾，并逐渐上升为影响职工思想情绪、影响生产的主要矛盾。例如在几个问题比较突出的泵站，有20%以上的职工向领导提出请调报告；有的由于食堂办的差，50多个职工竟有30多个煤油炉，做小锅的人数远远超过了在食堂就餐的人数；有的由于吃菜困难，职工中脱岗买菜的现象时有发生；有的为了买一斤盐、一支牙膏也要跑几里路。通过分析知道，广大基层职工对搞好生活后勤工作，解除后顾之忧的需要是当时的主导需要。

华东输油管例局着重把握住职工及其家属主导需求的满足，采取一系列措施，要求个各单位必须把职工的生活后勤工作纳入议事日程；利用各泵站站内的空闲土地发展蔬菜生产，解决职工吃菜难的问题；选送了几批炊事员外出进行技术培训，提高烹调技术水平；选送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特长的青年职工到师范学校培训，充实教师队伍，为各幼儿园、托儿所配备了必须的教具、玩具和用品，解决了入托难的问题；组织各单位的职工家属兴办集体福利是事业，为职工生活提供方便；积极联系生活物资送货到基层；各单位积极进行绿化，为职工创造优美、舒适的工作、学习和生活环境。同时还积极丰富基层的文化生活，逐步解决基层业余文化生活单调、枯燥的问题。通过这一系列措施的落实，原来存在的问题陆续的得到不同程度

的解决，从而调动了职工的积极性，促进了工作，保证了生产。

摩托罗拉的内部激励有效吗?

摩托罗拉公司为充分调动员工的工作积极性, 在内部激励方面做了很多工作, 他们采取的激励措施如下:

(1)提供福利待遇。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障, 并为员工提供免费午餐、班车和住房。

(2)公正的绩效评估。摩托罗拉业绩报告表是参照美国国家质量标准制定的, 员工根据报告录制定自己的目标, 他们有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。个人评估一个月一次, 部门评估一年一次, 根据业绩报告表的情况, 公司年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。

(3)尊重个人人格。每个季度，摩托罗拉的直接主管都会与其员工进行单独面谈, 并通过正式渠道解决谈话中发现的问题。此外, 员工还享有充分的隐私权, 员工的机密档案, 包括病例、心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存。

(4)实现开放沟通。员工可以通过“总经理座谈会”、“业绩报告会”、“大家庭”报、公司互联网页、“畅所欲言”或“我建议”等形式反映个人问题, 进行投诉或提出合理化建议, 进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务, 创造良好的工作氛围。

HR 经典案例之海尔的激励制度

海尔的竞争聘任制

海尔集团的用人制度可用四句话来概括，即“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”。

在位要受控包括两层含义：一是干部主观上应自我控制，自我约束，有自律意识；二是集团建立控制体系，以控制工作方向和目标，避免犯方向性错误。海尔集团对在职干部进行严格的考评，无论是从集团公司到各职能部门，还是从各事业部到各车间，都在最明显处设置考评栏，下分表扬栏和批评栏。对受到表扬和批评的干部分别给予加分（加薪）和减分（减薪）。对在工作中不思进取，受批评不及时改正，或一年内受到３次书面批评的干部，将免去其职务。

升迁靠竞争即对干部的选拔实行公开招聘。海尔集团每月由干部处公布一次空岗情况和招聘条件，鼓励厂内外有志者根据自身能力和特长选择岗位参加竞聘，经严格的笔试、面试，挑选出好学上进和有实践经验的人员走上管理岗位。同时，海尔还设立干部人才库，将一些干部后备资源动态地收录库中，一旦哪个岗位空缺，进入人才库的人员将在公开竞聘中得到优先选择的机会。

届满要轮换对于任期届满的干部，企业有计划地组织岗位轮换。一方面，干部面对全新的工作环境、工作内容和要求，会产生一种新鲜感和应付挑战的亢奋，从而提高工作积极性，以防止干部长期任职于某部门而思路僵化，缺乏创造力与活力；另一方面，轮岗制对年轻

干部还可增加锻炼机会，利于他们全面熟悉业务，取得不同岗位的工作经验，迅速成长为业务技术骨干，为企业发展蓄存更多的人力资源。 末位要淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰，这在某种意义上说很残酷，但对企业长远发展很有好处。在海尔，无“没有功劳也有苦劳”的说法，无功便是过。可以说，在一定时期一定范围内，按一定比例实行定额淘汰，是海尔内部以竞争保持活力的一大法宝。海尔集团总裁杨绵绵说：“在海尔，没有吹吹拍拍、拉势力范围、搞小圈子的现象。管事凭效果，管人凭考核。大家瞄准一个方向，共同努力，产生的合力就非常大。”

重员工兴趣的激发和培养

海尔的严格管理在我国企业中是有名的，在严格管理中，工作报酬与绩效考核挂钩，用物质利益激发员工的工作动机。引导员工对工作发生兴趣。

但海尔不仅有严格管理的一面，还有追求员工自我管理、直觉状态的一面，注意在精神激励上下功夫。主要做法是：让员工在各自的领域真正处于主导地位：尊重人的价值，提高人的素质，发挥人的主观能动性——力求使每个员工的聪明才智都有用武之地，使他们各得其所，各尽所能，而且是处于自觉的状态中。达到比严格管理更高一层的境界，其实质还是在于充分发挥工作兴趣这一内在动机在人的心理和行为中的积极作用。

一般来说，员工工作兴趣的激发与培养依赖于以下一些因素： 岗位安排：岗位与人的相互匹配有利于员工提高工作兴趣。 目标设置：目标的具体性、挑战性和个人价值性影响人的工作兴趣、水平。目标设置应当遵循具体、难度适中、具有个人价值、可以被个人接受的原则。

激励机制：工作的过程既是实现组织和团体目标的过程，也是实现个人目标的过程，组织目标与员工目标应该成为命运的统一体。 工作设计：工作设计是否得当对激发员工工作兴趣有重要影响。工作丰富化和工作扩大化对提高工作兴趣具有一定的促进作用。 教育培训：人们对世界的探求和对自我发展的追求是工作兴趣的主要来源，教育培训有利于满足人们的这种需求，而且教育培训也有利于员工更好地适应岗位工作的变化，同时利于保持和提高员工和组织在发展目标上的一致性。

安利(中国) 人性化的激励制度

核心提示：企业的成功，仅仅依靠产品的品牌是不够的，整体人员的忠诚度常常像一只无形的手，在左右着公司业绩。而之所以产生忠诚度，与更合理化、人性化的分配、嘉奖制度的出台是密切相关的。每个公司只有正视这个问题，更好地激励员工，才不会在市场竞争中

处于劣势。 作为国内惟一经国家三部委批准的直销公司，安利(中国) 自...

企业的成功，仅仅依靠产品的品牌是不够的，整体人员的忠诚度常常像一只无形的手，在左右着公司业绩。而之所以产生忠诚度，与更合理化、人性化的分配、嘉奖制度的出台是密切相关的。每个公司只有正视这个问题，更好地激励员工，才不会在市场竞争中处于劣势。

作为国内惟一经国家三部委批准的直销公司，安利(中国) 自1995年在广州经济技术开发区投资工厂以来，截止到2001年7月，累计上缴国家及各地区税务局的税款超过17亿人民币。谈到安利(中国) 的成功，固然与它优异的产品质量、领先的科研能力和对社会的积极回报有关，更值得关注的还应当是安利有着先进的销售人员激励制度，由此产生的销售人员忠诚度使安利的全球化市场战略的宏伟目标得以实现。

嘉奖---提升忠诚度

安利销售人员的嘉奖制度，是对优秀员工激励制度的完美诠释。帮助销售人员相信自我，挑战自我和成就自我使得安利的骨干销售队伍固若金汤，并由此提升了顾客满意度和忠诚度。从而使员工更加明白，努力工作是为了什么？

合理的奖金制度安利公司针对销售人员设计的奖金制度曾被美国著名的哈佛商学院收入教材。这一合理的奖金制度不仅更好地激发了销售人员的销售热情，同时也把安利和危害社会的非法传销“老鼠会“区分开来，因为在这一制度下不可能一劳永逸或者不劳而获。销售业绩上升了，收入自然提高；反之，如果抱着拉人头的一劳永逸思想，收入就会下降，甚至为零。

花红的可世袭性当你为安利事业发展所做的贡献达到一定程度时，就可以享受可以世袭的管理花红；前人栽树，后人乘凉，这是洞悉了中国人的心理。以你为本，为你着想，杜绝了你发奋图强的后顾之忧。

旅游研讨会无论是享有“购物天堂“美称的香港，还是“欧洲之花“的巴塞罗那，都可以看见不同肤色安利销售人员的身影。别小瞧这种境外旅游“贿赂“，它吸引了很多销售人员为之全身心投入工作。旅游形式的产品、销售技能研讨会既丰富了知识，增加了阅历，又陶冶了情操，放松了身心。而在安利团队旅游中享受的那份尊荣，有着独自旅游无法体验的快乐。每个参加过这种活动的销售人员，回来后无不更加勤勉地工作。

良好心态来自过硬的心理素质教育

这种被业内人士称为UPS(不间断电源) 的产品知识及销售培训，对于销售人员的能力提升有着深刻的影响。安利公司的产品专业知识培训很有特色，并富有成效。它是根据中国市场销售代表的薄弱点来制定的，首先，它要求每个安利产品的营业代表要有展示自我的勇气，并熟悉产品的性能、性价比演示、及其独有的销售主张(USP)。所有的安利营业代表在掌握了上述的基本销售技巧后，紧接着要增强自己与潜在用户的沟通能力，于是便有了营业代表不断演示产品品质、正确使用方法，而且通过专业的测试工具，诸如PH 试纸的酸碱度测试，使顾客对产品的功效认识由理论上升到实践，为进一步说服其购买相关产品减轻了难度。安利的培训不仅仅是聆听，更多的是销售人员的自我展示，是一种行为毅力的积累。当然，在实际的销售工作中会遇到各式各样的问题，譬如客户不给你演示产品或服务的机会，藐视你的存在，这时需要的是销售人员锲而不舍的精神和良好的心理承受能力。而良好的心态，来自于安利未雨绸缪的心理素质教育。安利为每一位即将成为产品销售代表的培训对象，在将来的具体工作中会遇到的一些问题，做了预见性分析，并为他们提供了客观的解决、借鉴方法，免除了他们在解答客户咨询时，难以周全的尴尬。同时通过这种不间断的延续型培训，无形当中增加了整个销售团队的凝聚力。

品牌与沟通能力缺一不可

在一味追求顾客忠诚度的今天，国内企业往往忽视了对于企

业产品销售有载体作用的销售人员的忠诚度，只是通过建立销售人员薪金的等级制度，让他们被动地去挑战自己。销售人员究竟需要一种什么样的激励制度呢？

安利公司认为，在产品质量优越的前提下，顾客的忠诚度来源于顾客对企业提供的产品或服务的满意度，而顾客第一次亲密接触企业产品或服务载体的就是企业销售人员，而并非广告。销售代表的精神面貌是企业的一面镜子，销售代表的销售技巧和热情从很大程度上决定了产品的市场占有率，尤其在一般日用消费品市场上的表现更为突出。国内的企业正忙于由单一的产品或服务提供者向学习型组织转变，就是要通过提升自己的综合素质、产品制造和服务提供经验，从而提高市场占有率，以达到市场最大化的境界。这需要一个过程，在这个过程中，销售人员应该能看到自己的明显进步，激发他们不断完善自我的决心和信心。

公司单纯为自己的销售人员提供仅限于产品知识的教育和学习机会，显然是不够英明的。一种叫做“ERG “的理论正受到安利公司的关注，根据中国切实情况，安利将销售代表的需求分为3类：生存需求(Existenceneeds)，即生理及安全方面的物质需求；关系需求(Relatednessneeds)，与人际关系及社会结构有关的方面，如被爱、有人需要和得到承认；成长需求(Growthneeds)与个人进步及成长有关的方面，即：尊重和自我实现。需求能否满足，影响着销售代表的忠

诚度。安利公司给予销售代表的不仅仅是他们对于物质上的渴望，更给了他们事业和精神上的追求。而国内的有些公司给予销售人员的，除了赤裸裸的物欲就没有什么新鲜的了。

安利公司深知，原有的市场营销4P 理论已经受到了挑战，专业人士指出未来市场营销的重点集中在品牌和沟通能力上。一个公司拥有纯粹的品牌，没有与客户的沟通能力，仅靠产品去打动顾客，市场很难做大；一个企业只具备良好的沟通能力，但缺少有内涵和竞争力的品牌，也很难主宰它所属的市场范畴。要想成为市场竞争中的优胜者，公司必须兼备上述两个特征。安利有着良好的品牌形象，而沟通能力的代表是什么呢？不是天花乱坠的广告，而是有扎实说服技巧的销售人员。一旦掌握终端客户资料的销售人员因为缺乏对公司的热爱而倒戈或跳槽，势必影响一个阶段的公司产品或服务销售。安利公司对于销售代表忠诚度的维护，不只是单纯依赖加薪和升职，更通过公司独有的凝聚力及人文气息感染他们，让他们觉得公司不再是为了薪金和职位而拼杀的战场，更是关怀他们成长家庭。

总结

企业需要对管理人员从上到下进行人力资源管理基本知识的培训，特别是激励技巧，并不是说当上

领导就自然掌握这些知识了，越是高层管理人员，越需要学习：

◆经理人要学会做教练，向米卢学习，想方设法调动下属潜能，提高工作业绩。只会年初制定指标、年底考核验收的管理方式已经不合适宜了；

◆激励的第一步是摸清员工的需求、不满，所以管理者都要会做员工满意度调查，然后对症下药；

◆激励不是喊喊口号“以人为本”就行，需要制度化；

◆激励要做成“自助套餐”形式，让员工有机会参与其设计； ◆不花钱的激励可能更有效，企业需要重视精神激励，这是中国企业最容易遗忘的角落；

◆激励的精髓是沟通，沟通贯穿于激励机制设计的全过程。比如绩效评估，重心不应该是打分填表，而应该是沟通交流，上级指出下级哪些做的好、哪些需要改进，下级也主动提出自己有哪些困难需要帮助解决、有哪些需要学习培训。我们的企业恰恰把轻重搞颠倒了。 ◆绩效评估时，财务方面的指标固然重要，但“人”的指标可能更根本，比如顾客满意度、员工满意度。这些才是保证企业持续发展的“发动机”，财务数据只是工具，无法反映企业的核心竞争力，甚至会误导企业。

◆激励约束机制需要一整套的配套制度来支持；

◆每个企业的激励机制都不会完全一样，“世界上没有相同的两片树叶”，因为行业背景、发展阶段、发展战略、公司文化等都不一样。别人的美餐可能就是自己的毒药，所以一定要根据自身情况设计自己的激励-约束机制，个性化设计。

◆处于困难时期的企业不要以为激励机制的建立排不上日程，因为“分蛋糕的方法会影响蛋糕的大小”，激励就是“分蛋糕的方法”；经营状况好的企业也不要以为自己的激励就不需要创新了，人在不断变化，激励也需要不断创新。