并购整合“全管理” 如何进行跨国并购后的整合管理

　　通过对创业板上市公司并购风险的研究，业内专家提出一套并购整合的方法。　　并购整合不力会让企业付出惨重的代价。这样的例子我们见得不少，如国外的惠普并购康柏公司失败的并购整合，导致该公司每况愈下。究其本源，人们往往狭隘地将重点放在围绕并购后，以现有财务风险报告体系改进财务报告和公司治理上，而并没有树立一个更具全局眼光的风险观，从而平衡风险与整合、财务和非财务要素之间的关系，未能在以实现并购目的为主线的整合过程中去抹平财务风险。
　　创业板公司刚上市不久，手中握有充裕的资金，关注并探索提出针对创业板公司重大资产重组的并购整合方法成为企业CFO的一大现实挑战。
　　创业板公司并购目的就是
　　后续整合的主线
　　并购行为是加快创业板上市公司成长的首选渠道。一方面，并购是在创业板公司内生增长基础上的外延扩张。创业板公司上市之前对外投资规模小，基本依靠内部积累滚动式成长。在经历了一段内生增长后，达到了阶段性增长瓶颈。此时，创业板公司在产业链建设、市场渠道、产品角度等方面积累了一定的扩张需求。另一方面，上市后这些公司手中握有大量资金特别是超募资金，使得这些公司发挥金融资源优势进行并购扩张成为可能。深交所最新数据显示，2010年117家创业板公司首发上市募集资金905.47亿元，其中超募资金617.55亿元，平均筹资净额7.74亿元；2011年128家创业板公司首发上市募集资金730.67亿元，其中超募资金418.5亿元，平均筹资净额5.71亿元。因此，通过并购来实现规模扩张与产业链整合成为创业板一大热点。据不完全统计，截至到2012年6月底，创业板发生大小并购交易共计125笔，并购总额43.8亿元，平均单笔并购金额超过3500万元，78%的交易为收购股权。
　　并购目的是创业板公司重大资产重组后整合的主线见表1。表1中选取了11家较具代表性的创业板公司重大资产重组行为（购买、出售的资产总额占上市公司最近一个会计年度经审计的合并财务会计报告期末资产总额的比例达到50%以上，且超过5000万元人民币的项目）进行分析。由表1可见，创业板的并购主要是从市场的角度来考虑，一般是从产业链的建设，或者是从市场渠道、产品角度来并购，都是为了壮大公司规模或客户范围及盈利水平等。必须重视的是，从国内外成功并购历史经验来看，只有那些能够按照经济节奏与企业需要进行后续整合的创业板公司才能够真正从并购过程实现做大做强。
　　创业板公司并购风险可控是后续整合的前提
　　充分认识创业板公司并购风险是进行后续整合的第一环节。从目前的情况来看，创业板公司的并购行为还没有引发直接的不良后果。但对于某些项目的高溢价收购、潜在关联人渔利、收购主业无关资产等问题，形成对经营者和投资者等相关决策的影响日益显现。而一些公司在购并以后整合发生失败，其原因往往不在于购并事件本身，而在于忽略了对购并以后的公司进行合理的风险控制评估，即风险可控是后续整合成功的前提。
　　创业板公司并购风险主要存在于目标公司与收购公司之间存在的相排斥、不对称的环节与领域。后续整合应查找并购以前目标公司与收购公司之间存在的不融合现象、不对称的环节，针对一些突出问题、尖锐问题进行合理整合。表1所示，创业板公司并购风险主要有标的资产的估值风险（评估增值率）、新增业务风险、收购整合风险、关键人员流失风险、商誉减值风险、标的公司的经营风险和其他风险。上述风险类型基本涵盖了目标公司与收购公司之间存在的相排斥、不对称的环节与领域。同时，表1中11家创业板公司无论采取超募资金直接收购或是增发股票收购方式，实际上都充分利用了市场给予上市公司高估值的优势，而创业板估值必然走向理性的过程中。如果不能准确判断风险，而匆忙进行后续整合有可能给上市公司带来意想不到的损失。
　　因此，在后续整合中必须要对上述相排斥、不对称的具体风险进行定性与定量、现状与趋势、财务与非财务、风险与战略等因素进行风险评估，必须制定出具体针对性的评估和管理风险的方法，作为后续推进整合的基本工具及参考指标以实现风险可控。例如，用商誉值及占资产总额比来衡量与监测商誉减值风险，用整合收购企业与被收购企业在主营业务方面的交叉程度来衡量与监测整合效果，用与被收购企业关键人员之间是否签有补充协议及其执行情况来衡量与监测关键人员流失风险等。又如，针对具体并购类型进行综合监测。以爱尔眼科连锁收购为例，将各个收购网点项目整合运营情况来监测整个企业连锁并购行为的实际效果等。表2分别从募投资金和超募资金两个来源进行并购项目的风险动态监测表明，爱尔眼科33个投资或并购项目整体盈利情况改善呈趋好态势的特征。
　　全面并购整合管理
　　成功的并购整合必须要有一个全面管理的思路与方法。国内外企业并购整合失败案例告诉我们，人们往往狭隘地将重点放在围绕现有财务风险报告体系改进财务报告和公司治理上，而并没有树立一个更具全局眼光的并购整合观，从而平衡风险与机遇、财务和非财务要素。所谓全面并购整合管理，是指应用于企业各层面的整合管理工具，主要是针对各层面的并购整合开发出一套评估、定位及管理的理论框架，以在宏观层面上管理财务和非财务并购整合。进一步来说，其功能在于确认可能影响企业并购整合的潜在事件、将风险控制在可承受的范围内、并为公司实现并购目标提供合理保障；从本质上说，它体现了对并购整合与风险平衡的一种全局观念，考虑的是并购对整个企业、而非局部的潜在冲击。
　　全面并购整合管理主要有如下三个要点：
　　1通过绘制风险树进行并购整合风险评估
　　绘制风险树可以为企业制定整合策略提供一个参考依据。风险树可以帮助利益相关人评估每种风险对整合进程成败可能造成的影响。因此，所有并购风险都可以用统一的标尺进行衡量。另外，风险树考虑到了对整合成功有利或不利的所有事件，因而可以帮助重建风险和整合之间的平衡，有助于全面的整合管理。
　　2持续强化中层管理的并购整合
　　国内外并购整合失败经验表明，整合管理在中层环节上经常存在相当大的脱节。在分析了一些具体行业当前的并购管理实践后，发现问题的症结在于风险与整合被割裂开来看待了：每个产品或新业务都被单独进行分析，很少有对风险与整合的全面评估；即使有，也仅仅限于微观层面。在微观层面上，不同的行业和职能部门确实也开发了许多具体的风险度量工具，但是，它们不能帮助行业或部门间相互交流风险影响，也不能与微观层面的风险与整合评估相整合。
　　3持续强化整合与企业战略的联系
　　并购整合往往与企业发展战略脱节。很多并购企业首先强调的是盈利性，这意味着它们关注的是如何尽快使新业务盈利而不是管理整合。因此，即使某些长线举措对于企业的成长和成功来说十分必要，它们也敬而远之。此类强调盈利性的思维，将整合管理视为开展业务的间接成本，而非平衡整合和风险平衡的工具。那么，公司如何才能实现战略与整合密切联系的度量和管理呢？首先，它们应该从利益相关者的角度来看待价值偏好，也就是说站在股东、管理层、客户、监管人员及其他参与方的立场上进行分析。其次，要确立战略布局对整合行为的指导作用，需要以统一的整合主线这一标尺来对整合组合与进程进行评估。
　　(作者系首都经贸大学公司理财学博士)