纽威包装技术(常州)有限公司【纽威万凤根:做好技术做管理】

　　万凤根戴着眼镜，温文尔雅。他现在是苏州纽威集团IT经理，负责集团下属四个事业部的信息化。 　　苏州纽威集团以生产阀门为主，年销售额为20亿元，员工3800名，分公司遍布全国，全球有40多家代理商。万凤根在这里搞了8年IT，最近两年实施了ERP和协同OA系统，为业务部门的生产制造提供了信息化支撑。
　　“做信息主管，首先要做好公司的基础架构，其次是搞好信息化规划，最后是业务管理。”万凤根如此谈论自己的职责，“我在单位是‘老好人’，努力促进IT和业务部门之间的关系融洽，和谐发展。只有这样，IT部门才能为公司的发展贡献力量。”
　　
　　技术型主管
　　
　　万凤根是技术型信息主管，自毕业之后一直从事与IT有关的工作。
　　1993年，万凤根从江西财经学院无线电专业毕业，顺利进入一家电子厂，研究单片机的开发，这一干就是3年，期间进修了计算机应用专业。随后，万凤根进入一家动画公司，先后做工程师、电脑部主管和技术总监。在这家公司服务了6年，他逐渐搞清楚如何搭建企业IT架构。同时他还负责全公司系统的调研、开发和设计等，还负责公司对外的技术交流与员工培训。
　　这10年的IT生涯为万凤根打下了坚实的技术基础，支撑他日后成为技术型的信息主管。
　　1997年，苏州纽威集团成立。2003年，万凤根根据职业规划，经朋友推荐，进入纽威集团做信息主管。这时候，纽威集团年销售额为2亿元。在进入21世纪后，纽威集团发展迅猛，每年销售额翻番，迅速成为国内最大的阀门生产商。
　　现在，纽威集团下设四个事业部，分别是工业阀门、数控装备、油田设备和工业材料。其中，阀门生产是主营业务，一年销售额为16亿元，其余几块业务是纽威集团正在发展的新兴业务。
　　“纽威有着超过8年的信息化历程，从当年十几台兼容机发展到现在上千台电脑终端的规模，业务系统从最初以Excel、Acces为主的信息化工具发展到现在以ERP系统、协同OA为主要平台的信息化系统，未来将规划CRM、PDM、MES等信息化系统。纽威的信息化稳步地与企业发展规模、业务需求保持同步。”万凤根介绍说。
　　
　　实施ERP
　　
　　这些年，万凤根带领团队实施了ERP和协同OA系统，前后花费了两年时间。
　　早在2008年前，纽威的阀门公司实施了某ERP软件。不过，由于该软件架构的性能问题，随着纽威的业务规模越来越大，ERP越来越跟不上业务发展规模，一个数据表的数据容量就能达到数十个G，业务繁忙时数据经常死锁，阀门公司不得不考虑更换。“由于上ERP是由业务部门提出需求，加上老板亲自抓项目，我们实施项目还算顺利。”万凤根说，此项目的重点在于选型，前后花了5个月，最后选择了一家国外软件，价格为1000多万元。
　　在项目一期的总结报告中，万凤根认为，信息化就是实现人力、财力等企业资源的优化配置，实现物流、资金流、信息流、业务工作流的融合与统一；通过信息生产与物质生产的结合，提高经营效率，实现传统经济向知识经济的转换。
　　项目一期主要是更换阀门公司原有的ERP。由于阀门公司有使用系统的经验，实施并无太大障碍，唯一遇到的困难是数据导入问题。原来ERP中的垃圾数据太多，比如货物已经发运，但销售订单尚未关闭；又比如产品已经生产出来，但尚未纳入发货数据中。“为了解决数据的问题，工厂停止生产一周，所有的人都开始输入数据。”万凤根说，人手很紧张，后来连文员都参与到数据的录入工作当中了。
　　经过一周紧张的数据梳理工作，阀门公司并没有并行新旧两款软件，而是直接切换到新ERP软件中。“实施效果顺利，证明我们的数据梳理工作有效。”
　　万凤根介绍，纽威阀门的产品分为两类，一类是自有品牌，一类是为其他厂商生产的OEM品牌。针对自有品牌，纽威按单生产，并无普通库存。而OEM品牌，阀门公司则是在收到客户订单之后，再安排生产计划，采用了ERP按单生产模式的标准解决方案。
　　项目一期解决了阀门公司生产管理、数据集团化、采购、销售、财务等各方面的问题。
　　该ERP二期实施时，在数控装备厂遭遇到一些困难，主要是员工难接受。该厂是第一次实施ERP软件，不像阀门公司那样有一定的基础，“这时候遇到的最大问题就是培训，那真是痛苦的过程。”万凤根回忆当时的场景说。
　　该ERP软件模块多，可支持不同类型的生产，只要是离散型装备制造业均可。所以，在实施中，阀门公司和数控装备厂并无多大差异，汇总的数据也几乎相似，可为领导层决策提供依据。但为了以后的发展，万凤根将这两个公司的数据单独隔离，分别建立Client，“如果以后有公司单独上市，数据也可迅速分离开，为以后的财产剥离做好准备。”
　　
　　补课管理
　　
　　在采访中，万凤根谈论最多的是技术问题，而非管理问题。他也自认为管理知识欠缺，亟需补上这一课。
　　“有时候最大的困惑是与业务部门沟通不畅。”万凤根解释管理难题时说，最明显的表现是，信息化项目迟迟未决，拖得时间太久，高层意见不明朗。
　　他进一步说，CIO大多数是搞技术为主。第一步是搞好公司的基础架构，其次是将运维做好，最后是逐步转向业务，做到“七分管理 三分技术”才算是合格的。如果CIO不是以管理为主，注定没有话语权。
　　结合在纽威的职业生涯，万凤根说自己正在努力调整知识结构，并与业务部门领导多沟通。“这样做的目的，就是让IT更多关注业务，努力做好业务部门的合作伙伴，并为公司创造价值。”
　　当然，作为IT部门，也必须有自己的原则。“必须坚持系统的稳定性和性能。在这个前提下，实现业务部门提出的需求。”万凤根说，有时候业务部门提出一些需求，其用意是好的，但不现实。比如说，有一次业务部门需要开发一款查询报表软件，IT部门仔细分析过之后，否决了这个需求。原因是，这种查询将占用数据库的大量资源，查询时间至少需要10分钟，这对系统的稳定性和性能带来极大影响，并且影响其他用户的正常业务。
　　万凤根的解决办法是，让该查询软件在另外一台相对空闲的服务器中运行，并且要求查询是在非工作时间进行。“其实化解矛盾的办法有很多，有时候需要换一种思维方式，而不是拒绝业务部门的需求。”
　　
　　采访手记
　　“温和派”
　　
　　万凤根自称不是“强硬派”，而是态度温和的信息主管。他的技术比管理强，说起技术头头是道。
　　阀门厂有5个工厂，通过网络专线与集团连接。外地也有分公司，通过VPN与集团连接。集团共有1000多台终端，包括各类计算机和打印机等。万凤根对这些了如指掌，说所有系统的服务器放在总部机房，一共有18名IT人员进行维护。
　　这18个人被分为三个小组。第一组是管理IT基础架构，需要3个人；第二组是ERP维护，需要10个人；第三组是软件开发，需要2〜3人。万凤根认为，现在IT人员还需要精减，公司目前已经将技术含量不高的非主营工作外包出去，比如打印机维护、桌面HelpDesk等，核心的工作仍旧自己做。
　　“这也是为了IT员工着想。如果IT员工长时间在公司服务，只是做一些简单的电脑维护工作，那么，时间长了，他们也不会感兴趣，对他们的职业生涯也没有好处。”万凤根解释说，之所以要外包或者是精减人员，这是因为需要帮助IT员工提升自己，多做一些IT规划方面的事情，努力提高他们的业务水平，为以后发展和晋升创造条件，并为公司创造价值。