【ＩＴＩＬ落地中国的降落伞】刚打开了降落伞 落地差点成了盒

　　ITIL虽好，但要想适应中国国情。发挥效用并不简单。 　　ITIL传入中国伊始，其完整的体系和严谨的结构让人们对它怀有希望。 　　然而，尽管ITIL拥有国外各大企业成功实践的“纯正血统”，但正如“南橘北枳”的道理一样，对他人成功的简单移植却并不一定能够确保自己的成功。根据我们对国内各大企业的调查表明，国内企业上马ITIL的不少，但真正能够有效利用并体现其价值的却寥寥无己。
　　大家讨论的话题也逐渐地由What转移到了How。如何在组织内部正确地实施ITIL，使其最佳实践的理念和方法在国内IT的土壤中生根发芽、茁壮成长，最终收获期望的果实，如何让“北枳”与“南橘”一样甜美，甚至超过“南橘”变成世人称道的“北橘”，成为一个严峻而富有挑战的现实问题。
　　而目前ITIL在实施过程中，并未体现出其应有的作用，“落地”的困难，也使尚未实施ITIL的CIO们持观望态度。
　　
　　水土不服的根
　　
　　那么，在国外取得成功的ITIL，为什么到了国内就“水土不服”了呢?
　　首先，在思想观念上，国内的CIO们还没有做好实施ITIL的思想准备。通常表现在把自己定位成维护部门而不是服务支持部门，只要保证IT设备运转正常，其他的则不关IT部门的事。这样定位的IT部门，没有服务意识，要做好以服务为中心的ITIL便会难上加难。
　　其次，ITIL强调系统的运营过程，而如果系统建设耗费大量资源，自然就很难保证足够的资源来进行系统运行保障工作，这属于组织层面的缺陷。部分员工不愿接受ITIL带来的变化，这属于人员层面的缺陷。流程中“一人多角”现象严重，执行层面阻力较大，这属于流程层面的缺陷。这些缺陷，需要在ITIL落地前就予以克服。
　　再次，在ITIL实施过程中，流程设计完毕之后，如果没有工具的辅助，流程永远无法真正落地。但知易行难，国内太多客户都面临流程工具利用率不高的窘境。这其中主要可以概括为“不好用”和“用不好”两方面，“不好用”主要是指工具本身功能或者性能方面无法达到期望。至于“用不好”，如果使用工具无法为员工带来益处。推动使用工具自然是阻力重重。
　　最后，每个企业都有自身特色的企业文化，企业文化包括的内容很广，包括企业IT整体的工作方式，领导和员工对IT服务管理的理解，考核机制、审核机制等等，如果在项目实施过程中，不因地置宜，一味实行简单的“拿来主义”，必定会导致ITIL在企业实施推广的“水土不服”。
　　
　　让ITIL“本土化”
　　
　　那么，如何才能有效实施ITIL，通过其严谨的理念指导和流程规范，促进IT服务走上高效优质呢?
　　首先要树立正确的ITIL认识。ITIL建设是管理项目，其宗旨是为业务服务，而不是为系统服务。ITIL建设的目的是使IT管理上台阶，要将IT部门员工的诉求与企业整体目标融合一致，理顺利益机制。ITIL建设必须进行“驱动力分析”，并调整和推行必要的利益格局，鼓励正面推动因素，遏制负面制约因素。
　　
　　确立ITIL建设的核心目标
　　把ITIL作为灵丹妙药、指望其一次性解决很多问题是不现实的，一次解决一、两个管理问题就很不容易了。是想强调规范性还是灵活性?是想部门内员工受益还是系统的用户受益?
　　不同目标虽不完全冲突，但要想同时达到就不切实际了，而且会使执行人员无所适从。所以找准一个核心目标对CIO来说是最为关键的。
　　对IT部门的组织结构进行改造。以适应ITIL流程的需要，避免出现类似“系统建设耗费大量部门资源，无力进行运行保障工作”的问题。
　　具体实施过程中，可以考虑将一部分系统建设的人员从组织中剥离出来，成为一个系统建设小组。 这个小组内主要包含两类人员：一类是开发建设人员，我们可以通过对历史数据的分析，选择那些超过80％的时间都在进行系统建设的人员。他们往往在系统建设方面的技能和经验强于系统运营方面。彻底将其划归在系统建设小组，不仅明确职责，方便考核，而且有助于使其将有限精力集中在系统建设的专业层面。
　　另一类人是项目管理人员，这些人负责对新项目的计划和控制，并在需要时对部门内部或第三方资源进行协调和管理。
　　
　　对组织成员进行必要的培养
　　ITIL本身是对IT管理思想和方式的一次变革，这种变革将不可避免地要求组织里的每一个成员发生变化。为使组织内员工增强对变化的适应能力，要注重对员工的再培养。这种培养分为两方面：一方面是意识层面的培养，一方面是技能层面的培养。
　　
　　合理的流程设计
　　一人多角色，是ITIL在国内企业推广时最为常见的问题之一。可以考虑在资源允许的条件下为重要人员设置A/B岗，这样在其因特殊原因不可获得时。有一个备份人员可以临时顶替，保证流程的运转效率不受影响，同时应考虑采用一些激励或者考核机制作配套。
　　ITIL建设中首先要流程梳理和使用流程电子化工具，对反映最强烈的或对流程效率影响最大的点进行分析和改进。比如事件表单的设计。
　　事件流程最主要的是强调解决时间，但很多工具往往在事件记录时耗费了大量时间。面对这种情况，应考虑如下原则：减少一些不必要的字段，只保留核心的信息字段；多做“选择题”，少做“填空题”，尽量不做“问答题”；建立信息之间的关联，以便填写某字段后，大量相关信息自动带出；多使用模版进行记录；
　　另外，应建立电话支持机制、故障记录跟踪机制、例行检查工作流程，并贯彻坚持下去。
　　使用执行力强、资深的管理人员负责ITIL具体目标的落地。一般来说，CIO不大可能亲自进行具体操作，往往要指定一个项目负责人协调和负责具体工作。负责人员必须既有动力又有能力，且得到充分授权，才能够协调和推动各项任务。达到预定的目标。因此，能够代表CIO的资深骨干具体负责是成功实施ITIL的前提保障。
　　确保ITIL的全民推广及领导支持。着手实施ITIL之前，首先要确保企业IT人员(上至领导，下至普通技术人员)了解开接受ITIL，这需要理念培训和宣贯的过程。企业人员在了解ITIL后，结合企业IT现状，形成一套结合企业自身的对ITIL的认识。至关重要的一点是。在整个项目实施中，企业IT人员不仅仅是一个参与方，更多的时候在接受和了解了理论后，能够提出符合自身企业实际现状的观点，出谋划策，确保流程的可行性；同时，领导的支持对于项目的成功也非常关键。“一把手”的支持为ITIL的推进将起到关键性的作用。
　　辩证对待ITIL的运作原则及相关规范。在流程设计、人员安排、制度规范等方面向企业文化靠拢，核心一点，就是不做企业文化的负面推进者。坚持这一点，是取得高层支持和员工认可的重要举措。
　　综上所述，ITIL的实施是一个系统工程。在制度设计、流程安排、人员配置等方面，除了要遵循其基本原则，还要重视其实施前客观条件的创造，实施中，更要脚踏实地，遵循客观规律，循序渐进。最为重要的，是措施到位后，持之以恒的监督、考核。只有如此，才能保障ITIL的顺利落地。