切入点 [和董事长探讨变革切入点]

　　【链接 前文回顾】再起飞公司得益于早起的爆发式增长而快速发展，但是随着近几年竞争者急剧涌现，行业开始整合洗牌，再起飞公司遭遇发展瓶颈。我作为咨询顾问接手了该公司的案例，通过访谈、调研以及参加公司会议，对再起飞作为青春期企业在战略、机制、管理等方面的典型问题进行了深度剖析，并初步形成了项目思路……
　　关键词：客户服务 战略执行 组织变革
　　再一次与董事长见面，董事长兴致高涨，见面第一句话就急不可待地问道：“我相信你对我们公司情况已经有了全面了解，应该有了初步结论。问题出在哪里？如何解决？”
　　我说：“或者我们先聊一聊之前困扰你的问题。比如，你上次提及公司每年都在谈服务，甚至谈五星级服务，但为何客户与我们渐行渐远？”
　　董事长说：“这主要是每个部门本位主义太重，出问题首先不找自己原因，第一反应就是把责任往其他部门身上推，大家从来不站在一起努力解决问题。”
　　“客户服务对我们是否真的非常重要？”我故意问道。
　　董事长很诧异地看着我说：“当然很重要，客户不满意，我们哪还有生意做！只有客户挣钱了，我们才能发展好。”
　　“那我们这个行业，客户最看重我们什么服务，或者说服务的标准是什么？”我反问道。
　　董事长停顿了一下，说：“很多啦，比如产品要有竞争力而且质量要好，送货要及时不能经常缺货，出现质量问题要能够快速解决。”
　　“那现在我们能否满足客户这些需求？”我问道。
　　“不能。我经常接收到客户投诉电话。”董事长说。
　　“既然客户服务如此重要，那我们的服务标准是什么？或者说什么是五星级服务？衡量的标准是什么？目前服务水平现状及差距在什么地方？应该采取哪些具体针对性措施提升服务质量？谁负责？什么时间完成？如何做好工作过程控制？”我追问道。
　　董事长好像被我的问题一下子问蒙了，也许从来没人问过他这些问题，也许他从来没把这些当成问题。他思考良久说：“非常明确的、具体的标准没有，只是年初部门做工作汇报时，销售部门提及要打造五星级服务，这个工作主要由他们落实。至于过程的监督，我们一般都有月度经营分析会，如果有投诉等问题大家也会提出来谈谈。”
　　“现在问题是公司并没有五星级服务的标准，也没有分析现状并形成具体的行动举措，更没有指定相关责任人及完成时间。而且，有一些服务质量的提高，并非某一个部门能独立完成的，可能需要几个部门共同协同来完成，但没有明确如何协调组织和推动。”
　　“恩，是这样。”董事长若有所思。
　　“而且，根据前期调研，虽然每个月公司都会开经营分析会，但各部门汇报的形式和内容基本上并没做要求，每个部门只是简单汇报一下上个月做了什么及下个月计划，但汇报的内容未必是年度计划承诺的。目前公司也没有与客户服务相关的考核指标，中高层管理人员的考核目前是由你凭感觉直接打分。”我说。
　　董事长笑着说：“对，职能部门考核指标难确定而且一般比较难量化，所以主要看平时的工作表现。”
　　“所以，现在第一个问题很明显。这就是目前公司现状。”我迅速拿了一张白纸，画了一个草图（如图1）。
　　我接着对董事长说：“为什么你觉得你很累，但下面又总是执行不到位呢？因为你在山顶，基层甚至中高层都还在半山腰和山脚下。所以，公司说要提高产品竞争力，但下面很多人听不见，因为你可能只对部分中高层做了要求，但现在公司内部没有工作计划的分解体系，所以很多人未必知道公司的决策。有些人知道了，但听不懂，因为他不理解提高产品竞争力是什么东西，和自己有什么关系。有些人听懂了，但未必能做到，因为提高产品竞争力不是一个部门能完成的，对于每个部门应该如何协同才能达成这些目标，大家也缺乏共识和具体行动计划，所以往往也做不好。再加上缺乏有效的战略执行过程监控，也没有问责，所以，时间长了，公司再说提高产品竞争力，大家也都习以为常，反正也做不到，所以就成了口号。”
　　“所以，现在我们缺少战略执行路径和闭环。”接着，我又在白纸上画了另外一个示意图（如图2）。
　　
　　“所以，现在最要紧的事情就是把你的想法分解落实到各个部门，否则你永远疲于奔命，而且关键是你自己啥事都亲历亲为并不能把事情做好。”我接着说。
　　“对，你说得对。这也是我为何天天救火的原因，因为没有计划性。”董事长兴奋地说。
　　“另外，你上次还提及团队没有激情，但这次调研，我发现有很多员工抱怨‘做多做少一个样，做好做坏一个样，做与不做也一个样’。所以，从意愿上来讲，员工都还是喜欢多做事、做好事。但为何他们没有激情努力工作呢？问题是现在公司缺少高绩效文化，既然做与不做都一个样，为何还要努力？而且，追求卓越的人会主动逃离这样的文化，所以这也就是为何公司招聘的职业经理人也不少，但总是留不住人才，甚至人才留住了最后成了废材的原因。”我边说边给他看一张写满相关访谈纪要的选摘，董事长不住地点头，看来他已经明白了问题所在。
　　我接着说：“最近leadershipIQ有一个调查，19%的美国员工有高敬业度，而中国这个比例仅为6%。研究称，关键因素是企业文化，52%高敬业度来自进取型企业文化：成就及贡献导向、冒险精神、创造力；超过40%不敬业源自阶层性文化：重权利和命令，层级管理和监督。敬业度首先取决于企业而不是个人。所以，员工不努力，首先不是员工本身的问题，首先是公司是否搭建了一个富有挑战并且可以成就员工的机制平台。”
　　说到这里，一直点头沉默不语的董事兴奋了：“你说得太对了，这让我想起来一个事情。以前公司融资需要向银行贷款，那是一个难，我常常为此而跑断腿。但今年，一个银行的朋友反而经常主动约我们吃饭谈贷款的事情，有时候都晚上11点多了还打电话。一问才知道，原来他们换了行长，这位行长对每个大客户经理定了计划，做得好则大奖，做得不好则降薪降职甚至走人，所以现在他们虽然很有压力，但同时也很有动力和激情，因为做好做坏标准透明统一。”
　　董事长讲的例子很精彩，也非常到位，我提醒说：“公司本身的问题要解决，当然人的问题也要解决。公司转型需要更加职业化的管理团队，所以要多引进职业经理人，对于一些无法跟上公司变革步伐的管理人员，要分情况采取转岗、轮岗或淘汰手段，而不能像现在上来了就下不去。最终管理团队要实现灵活地用人机制：能进能出、能左能右、能上能下。做得好坏，都要在荣誉、地位、收入方面有激励。”
　　董事长说：“对，现在基本思路已经打通啦。另外，我还有一个想法，就是要重塑价值观。”
　　我很认同企业文化转型对于组织变革的重要性：“对，比如刚才我们讲要塑造高绩效文化即为一部分。就像改革开放，邓小平做了很多解放思想的工作，比如他说‘不管黑猫白猫，能抓老鼠就是好猫’，当大家质疑深圳‘时间就是金钱、效率就是生命’，他也及时给予支持。商鞅变法徒木为信也是这个道理。”
　　“所以，现在我们要打造一个目标责任清晰、绩效文化、干部能上能下的机制。”说着我在白纸上画了一个示意图（如图3）。
　　
　　“当然，这主要是组织机制建设方面。另外，还要对各个业务领域进行改造，比如建立以客户为导向的营销体系等。但业务突破工作可能要等到组织机制初步搭建后。现在是9月下旬，正好开始着手启动明年经营计划制定工作，这样，在明年6月份之前就可以完成组织机制建设并运作起来。”
　　“好，那就这样办。什么时候你的咨询团队可以进场？”董事长急切地问道——看来他已经被问题困惑已久，急于解决。
　　我说：“很高兴能与再起飞公司达成合作。但这个事情先别急。”
　　董事长不解地问：“为什么？”
　　我说：“好的开始是成功的一半。通过前期调研，大家普遍认为我们在行业内还是有一定优势，虽然近几年竞争优势没那么明显，甚至已经被竞争对手在一些领域超越，但大家并没有意识到问题的严重性。所以，现在最重要的一件事，就是把变革的必要性和压力传递给中高层和各级员工。我需要至少一周时间，做一个变革规划，做好变革启动工作。”
　　和董事长道别后，我非常高兴，一是为促成了这次合作，二是为中国民营企业的觉醒。近几年越来越多的民营企业开始投入不菲的管理咨询费启动变革转型，的确，这已经不是抓住一个市场先机或占据一些资源就可以坐收大钱的时代啦。企业竞争的门槛越来越高，市场的竞争也愈发激烈，要想在市场中立于不败之地，游击队已经不适应企业发展阶段的需要，下一步就是打造正规军，提高系统作战能力。而这变革转型之痛就是民营企业在发展过程中必须付出的代价。
　　（未完待续。敬请期待，后续更精彩！）