王传福 王传福的苦果

　　王传福换车了。　　身为比亚迪股份有限公司(下称比亚迪，01211.HK，002594.SZ)总裁，王现在每天开着比亚迪速锐(8月21日上市发售)上下班，早前习惯在媒体提起的明星座驾——E6电动车则暂时被搁置在角落。
　　王传福并非喜新厌旧，改驾速锐是以他工程师的逻辑，来贯彻他对速锐品质的严格要求——不允许这款车有一丁点毛病。现在，比亚迪在经历了传统汽车业绩下滑之后，试图以速锐东山再起，这被看作是一场“输不起”的战斗；也是比亚迪逐渐向传统汽车回归的最好证明。
　　自1995年以来，王传福率领比亚迪横跨从电池、传统汽车到新能源产业的跳跃式发展，实现了一个又一个传奇，并始终保持对技术细节的痴迷。“进过王传福办公室的人都知道，书架高度接近天花板，多为技术类书籍，不少已被翻烂。”比亚迪一位工程师对《投资者报》记者这样描述。
　　但是，自2009年开始，这位具有罕见的商业洞察力，并敢为天下先，不断地以高成本下注一个又一个陌生行业的商业领袖，却无法阻止比亚迪的衰退。
　　2009年～2011年，比亚迪净利润分别为37.94亿元、25.23亿元和13.85亿元，近两年分别同比下降了33.48%和45.13%。而比亚迪发布的今年一季度财报显示，净利润更是同比下滑近九成。
　　比亚迪怎么了？伴随着业绩滑坡，王传福的麻烦也是接踵而来：比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰离职；高层人事动荡；经销商退网；裁员纠纷；“5?26”电动出租车起火事件。
　　一连串的动荡也把这位素来低调领导者推到聚光灯之下。王传福公开给比亚迪定下的短期目标：要在2012年第二季度前扭转传统汽车销量。但现在看来，王传福可能会食言。
　　根据全国乘用车市场信息联席会的统计，比亚迪F0、F3、L3和S6四款主力车型，今年一季度月销量合计为3万辆，二季度月销量降至2.6万辆，7月更是滑落至2万辆。
　　“让比亚迪成名的F3如今已成鸡肋，S6这款SUV更是被长城哈弗所压制。”一位不愿透露姓名的比亚迪供应商对《投资者报》记者这样评价。
　　现在，速锐已被看作是比亚迪当下的“救命稻草”。尽管官方并不承认速锐是F3的换代，但想想F3所模仿的丰田花冠早已退居二线，比亚迪又还能指望F3做什么呢？而抛开汽车业务，比亚迪又还有什么？毕竟在比亚迪488亿元的收入中，240亿元来自汽车业务。
　　退化的传统汽车
　　F3的成功源于合适的时间，抄对了正确的车型，却造成王传福错误的以为是逆向研发而获得的成功，其结果就是在抄袭的道路上越走越远，直至自我研发能力的退化。
　　“2015年成为中国第一”、“2025年成为全球第一”，不管是在顺风顺水的2009年，还是麻烦不断的2011年，王传福总是把这个震惊全球的口号挂在嘴边。
　　虽然，很多人喜欢将比亚迪汽车路线与当年福特做比对，并把王传福推崇的垂直整合模式看做中国汽车制造业的最大改变。但不能否认的是，2009年之后的比亚迪更像是当年的蒙牛，其在汽车销营上的扩张策略让王传福忽视了传统汽车的研发和质量保证。这也让比亚迪在最近两年品尝了苦果。
　　在进入汽车领域之初，王传福很相信他的选择，也坚信垂直整合、逆向研发、人海战术这些“独门秘笈”的可适用性，它们已让王在电池和代工领域赢得了声誉和财富，王相信在新领域里也一定能依靠它攻城略地。
　　“之前比亚迪对外宣传‘除了轮胎、玻璃以外的所有东西都自己做’，虽然有些夸张，但是可以说明比亚迪确实布局了很多领域，模具、汽车电子、安全气囊、发动机、变速箱、ABS ECU、汽车塑胶、油漆……而且大部分成功了。”一位在比亚迪有八年工作经验的工程师对《投资者报》记者说。
　　“当然也有些经过实践证明自己做是失败的，或者说是得不偿失的，比如放弃了部分橡胶制品、油漆，这些外部产品比我们更便宜而且更好。”这名工程师补充道。
　　同时，王传福还将另一经过电池业务检验的法宝——逆向研发移至汽车业务。“比亚迪的传统车型，比如F3、F6、F0，基本都是先找个标杆，然后按照它去模仿，几乎是100%的模仿，只是在某些细节上做些改变。” 知名汽车分析评论师张志勇说。
　　“比亚迪现在宣传较多的TID技术，这是一个发动机和变速箱的组合。但其实发动机是从大众的一款发动机演变而来，而变速箱也是在借鉴已开发出的产品基础上的再开发。”上述比亚迪供应商向《投资者报》记者介绍道。
　　据了解，如果按照国内某些车企开发新车型的方式，请欧洲专门的设计团队来设计一款新车，设计成本至少需要2000万欧元。
　　模仿能省去这笔高昂设计成本。为规避因模仿产生的知识产权纠纷，王组建了上百人的知识产权团队。“最初几年他们拆了大量国外品牌的畅销车，他们组建的知识产权团队就是为模仿服务的，只要发现某项技术没有申报专利，它们就拿来用，以节省设计和研发费用。”接受《投资者报》记者采访的一位深圳民营企业家说道。
　　而王传福在业内很出名的 “五个面”的知识产权理论，正是比亚迪“拿来主义”精神的最好注解。他曾公开表示，“汽车的外观专利有五幅照片，前面、后面、侧面、正上方和斜上方，这五个里面都是相似的，你就可能是侵权的，但只要其中有一幅照片风格完全不一样，其余的完全一样也不侵权”。
　　此外，王继续沿用他的“人海战术”。王的人工成本计算的方法也在业内流传甚广：一套进口设备20万美元，按60个月折旧，一个月2万元人民币，但如果把2万元用来雇佣工人，能请来的人数绝对超过一个机械手。
　　除招聘大量代替自动化机器的人工外，王还招聘了大量知识型劳动力，组建了庞大的研发团队。据悉，在2009年和2010年，比亚迪分别扩招了1000名和1700名应届毕业生。而在比亚迪现有的管理团队中，有近一半人是从大学生中培养挑选而来。
　　王屡试不爽的方法在踏入汽车领域的初期看起来仍然十分有效。这些策略让比亚迪汽车产品的价位相对于其他合资厂商同档次产品低，并且恰好低一级，这正好与二线城市和一线城市之间的收入差距相匹配。在同档次竞争对手价格还在依照一线城市定价的环境下，比亚迪的定价策略让它在二线以及后来的三线城市突飞猛进。此外，小排量车补贴、汽车下乡等政策利好，让在汽车行业蛰伏了5年的比亚迪迎来了它的幸运年。