那些民办高校管理实行军事化管理【民办高校家族管理的是与非】

　　时至今日，家族化管理依然是许多民办高校的主要管理方式。我国民办高校的家族化管理之所以能够产生并部分地获得长足发展，无疑有其深厚的社会基础和经济基础。 　　其一，我国以“家”为本的非正式制度规则为民办高校家族化管理的生成提供了深厚的组织资源。与西方国家崇尚理性思辨的科学主义文化传统不同，中国人生活在一个以儒家道德思想为行为规范的文化制度环境中，特定的文化背景塑造了中国人特定的行为方式和价值取向，其最突出的表现就是构建一个以“家”为个人价值归依，以血缘、亲缘、地缘为人际关系纽带的人格化价值认定标准和社会信用链条。它们对中国人的价值判断、行为取向和交互方式产生着根深蒂固的影响力和约束力。
　　其二，法权地位的模糊和维权成本的高昂为民办高校家族化管理的生成提供了强大的组织动力。由于民办高校事实存在的“剩余权”在正规制度下得不到承认、支持和保护，所以，他们不得不主要借助于家族要素资源并慢慢成长，“不愿”或者“不敢”被社会所关注。因此，可以说民办高校家族化管理的生成既是我国历史文化环境、法律环境和市场环境的特定产物，同时也是民办高校在既定的宏观制度约束下的理性选择。
　　不容否认，家族化管理在民办高校初期和小规模时期，的确发挥了其家族聚集效应，减少了交易成本，增强了抵抗风险的能力。但是随着民办高校规模的逐渐扩大，民办高校家族化管理的弊端将日益凸显。比如，对非家族的高级人力要素的排斥、对民办高校“核心控制权”的控制、家长专制、差序分工、亲情管理等等。尤其需要指出的是，家族化管理过程中日益出现的子女接班现象，可能影响到民办高校的发展。民办高校初期的许多举办者是依靠个人的人格魅力来支撑学校发展的，而在交接班的过程中，难免有一些接班人缺乏其父辈的人格魅力和管理经验，这样极易导致管理层断裂，使一些学校的管理出现危机。因此，未来时期，民办高校如何突破家族化管理是一个不容忽视的问题。
　　一般来讲，制度的变迁可以分为两条由不同动力驱动的基本路径：一是“政府强制型”制度变迁，即把制度作为一个由政府强制导入的独立变量来强力替代原有的制度安排；二是“需求诱致型”制度变迁，即在经济发展中，以原有的制度安排下经济主体的自我逐利冲动为制度变迁的诱因，自发地推进新制度关系的发育成熟，逐步取代以至完全取代原有制度关系。
　　就民办高校而言，政府已经试图通过设立董事会或理事会来“强制”突破民办高校的家族管理，但效果不十分明显。而民办高校自身，在残酷的市场竞争的“刚性”的约束下，为了通过市场择优机制的“生存检验”，也正在现有的制度选择集内，努力地“学习”和“试错”，以创新出更富有弹性和有效性的高级治理模式。
　　可以预期，随着现代大学制度融入家族化管理，我国民办高校发展的步伐将更加稳健。