薪酬设计模式与设计机理的探讨论文:失效模式与失效机理的区别

毕

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提 要

传统的薪酬管理者普遍关注的是薪酬的基本制度设计和相关的技术方法。在知识经济的今天，作为发挥重要激励和约束功能的薪酬管理已不再停留在简单的操作、技术和制度层面，已经逐步被纳入企业战略的框架，成为确保企业经营战略落实的重要工具。因此，薪酬设计的理念是薪酬结构与企业的经营战略相适应，这样的企业才会成功，这样的薪酬结构才会激励员工的行为与企业目标相一致。 Abstract

The traditional salary management of common concern isthe basic salary system

design and related technology and methods. In the knowledge economy today, as

thecompensation management plays an important incentive and restraint function is no longer stay in a simple operation, technique and system, have been incorporated into the framework of the strategy of the enterprise,become an important tool to ensure

the implementation ofbusiness strategy. Therefore, the idea of the compensation

design is the salary structure and business strategy toadapt, such enterprises will be successful, consistent withthe goals of the enterprise behavior of such compensation structure would motivate employees.

研究意义 ：

薪酬是对员工贡献的承认或回报，它还是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。恰当的薪酬策略能够在公司内形成上下一统的局面。对一个企业来讲，采用的薪酬策略合适与否决定了其总体战略的实现程度。可以说，薪酬目前已上升到了公司战略的高度。

本论文从战略角度对企业薪酬管理问题的研究不仅具有一定的理论价值，而且还具有实践指导意义。薪酬战略与企业战略关系如图所示：

一套好的薪酬设计可以达到以下目的：

第一：结合企业的战略、政策、文化价值观，支持和巩固企业的发展战略和优秀的企业文化，为培育企业的核心竞争力营造环境；

第二：增强薪酬体系的激励性，提高员工的工作满意度和士气

留住和吸引能影响企业发展的关键管理人才和技术人才；

第三：通过设计高效的薪酬管理体系，能帮助企业有效地控制和

动力成本，保持成本竞争优势。

薪酬设计的内容 ：

企业采用不同的发展战略，其薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、

薪酬形式也要与其相适应，发展战略不同，薪酬策略也不同，要根据企业发展战略确定。薪酬战略，美国心理行为学家 Heneman 通过目前已被西方学术界普遍接受的修正差异理论，把薪酬设计分解为下列四个不同的维度：薪酬水平、薪酬结构、薪酬体系和薪酬形式。

一：薪酬水平

薪酬水平是组织里的几种薪水或年薪的平均值，该平均值可以是

基于单个职位的个体薪酬等级或若干职位的薪酬平均值，决定了企业薪酬的外部竞争力。在传统的薪酬水平概念中，我们更多关注的是企业的整体薪酬水平。但是在目前日益激烈的市场竞争中，企业越来越多的关注职位和职位之间或者是不同企业中同类工作之间的薪酬水平对比，目前咨询公司所做的外部市场薪酬调查可有效地解决这一问题。

在薪酬战略中，薪酬水平的决策主要考虑三个要素：第一，市场薪酬

水平与竞争对手的薪酬水平。在市场竞争及人才流动条件下，组织必

须参照市场与竞争对手的薪酬水平来给自己的薪酬水平定位。第二，

组织自身的绩效与财务状况。一般而言，组织自身的绩效、财务状况

与薪酬水平是正相关的。第三，组织自身所处的发展阶段。在不同的

发展阶段，薪酬水平的定位不同。与薪酬水平相应的薪酬政策有领先

型、跟随型和滞后型三种类型。领先型即高于市场与竞争对手的薪酬

水平；跟随型与市场和竞争对手的薪酬水平大致相当；滞后型则低于

市场和竞争对手的薪酬水平。

二：薪酬结构

薪酬结构是指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互

关系。它涉及的是薪酬的内部一致性问题。企业内部的结构实际反映了企业对于职位重要性以及职位价值的看法。如果说薪酬水平会对员工的吸引和保留产生重大影响，那么薪酬结构的合理与否往往会对员工的流动率和工作积极性产生重大影响。一般来说，企业往往通过正式或非正式的岗位评价来保证薪酬结构的公平性和合理性。

薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬（基本工资等）、动态薪酬（绩效工资、奖金等）和人态工资（福利、津贴等）三类。 薪酬结构失衡主要有两种表现：一是薪酬结构残缺，一是各类人员的薪酬单元组合比例失调。薪酬结构残缺会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求。而薪酬单元的组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低则容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。我国企业尤其是国有企业所谓的平均主义和“大锅饭”的问题在薪酬结构方面有相当明显的体现。许多企业之所以出现“想留的人留不住， 不想留的人一个也不走”的局面，薪酬结构不合理是一个重要原因。

三：薪酬体系

薪酬体系是组织用来决定个体涨薪的方法，这可以用组织成员花在

工作上的时间来计算(基于时间的体系)或用表现和效率来衡量(基于表现的体系)。薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。目前国际较通行的体系包括职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。顾名思义，

就是指企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作的自身价值、员工所掌握的技能水平以及员工所具备的能力或任职资格。其中，职位薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。

四：薪酬形式

薪酬形式是组织成员得到的各种形式的补偿，包括以福利或服务形

式支付的间接补偿等。具体形式主要包括：(1) 基本薪酬与可变薪酬。基本薪酬是相对稳定的，保障员工的基本需要，使员工产生安全感，但基本薪酬过高会削弱薪酬的激励功能。可变薪酬是变动的，具有较强的激励作用，但可变薪酬过高，基本薪酬过低，又会使员工缺乏安全感及保障。(2) 经济性薪酬与非经济性薪酬。前者属于外在性薪酬，包括工资、奖金、津贴、福利、保险等，主要用来满足员工的物质生活与安全方面的需要；后者属于内在性薪酬；包括晋升机会、荣誉、工作环境等，主要用来满足员工心理与精神方面的需要。(3) 短期薪酬与长期薪酬。短期薪酬主要包括员工的基本工资、津贴、短期奖金等，长期薪酬主要包括股票期权、延期支付等。显然，前者主要满足员工的现实需要，而后者主要功能是长期激励。(4) 工资与福利。工资主要体现员工的劳动贡献与绩效，而福利更有利于组织的团队精神与凝聚力，但福利带有平均主义，过高的福利不利于组织效率的提高。

薪酬设计的五大模式：

一：基于岗位的薪酬设计

在薪酬策略的种类中，一种最常见的付薪方式就是根据员工所处岗位给予

报酬，也就是基于岗位评价的报酬。而基于岗位的报酬中最重要的一个环节就是岗位的评价，岗位评价就是将具体劳动抽象化、定量化，使企业不同的工种岗位具有可评价和可比性的一种科学方法。其实质就是采用一种技术管理方法，准确、全面、定量地反映不同生产岗位上的劳动者之间的劳动差别。企业应依据战略和竞争的需要对岗位进行价值排序，按岗位价值大小付酬。 岗位薪酬模式的优点：实现了真正意义上的同岗同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制；岗位评价时对事不对人，较好地体现内部公平性；有利于按照岗位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本低；晋升和基本薪酬之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。 岗位薪酬体系的重要缺陷：这种薪酬模式对岗位评价合理性、公正性、准确性的要求很高；由于薪酬与岗位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象；由于岗位相对稳定，同时与岗位联系在一起的员工薪酬也相对稳定，这显然不利于企业对于多变的外部竞争环境做出迅速的反应，也不利于及时的激励员工。因此，传统上的那种严格、细致的岗位薪酬体系己经越来越不适应现代企业所面临的多变市场环境以及员工工作灵活性的要求。而许多企业的岗位工资制实际上是根据岗位行政级别或者员工的资历来确定基本薪酬的，而不是根据真正意义上的岗位来确定基本薪酬的。

下面举例说明一个典型的基于岗位的薪酬设计模式：

某公司基于岗位的薪酬设计模式：

二、基于绩效的薪酬设计

员工行为与绩效关系很直接，员工会围绕着绩效目标开展工作。如果职务任职者能够通过自身的努力很大程度上影响工作生产的话，就可以采用以绩效为主的薪酬制度。处在竞争性强的环境中企业适宜于实施基于绩效的薪酬模式，就职务而言，高层经营管理类、市场销售类、部分产品开发类职务、适合计件的操作类职务比较适合这种薪酬制度。基于绩效薪酬模式体现在薪酬内部结构就是浮动薪酬部分远远大于固定薪酬部分。 绩效模式优点首先在于，干多干少干好干坏不一样，激励效果明显。其次，企业不用事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。 绩效模式缺点在于会造成部门或者团队内部成员的不良竞争，为取得好的个人绩效，员工可能会减少合作。在企业增长缓慢时，对员工的激励力度下降，很难做到“共渡难关”，而可能会选择离职或消极工作。而且很多情况下，高的绩效往往是因为企业之外的因素造成比如宏观经济回暖等，和员工的努力本身

关联不大，如果此时依然按照绩效进行激励，企业并没有真正达到其激励目的。

例如高层经理人收入的大部分来源不是基于岗位在企业中的相对价值，而是企业整体绩效的提升（形式：风险奖金、股权激励如分红、股票期权），现

以经营者年薪制为例说明（如确定年薪制的经营者收入 30 万元），构成下表所示：高层经理人的收入构成

环境不确定性要求员工根据环境变化主动设定目标，挑战过去，要结果而非过程，因此，基于绩效的薪酬模式成为必然。

三、基于技能的薪酬设计

基于技能薪金制是一个比较新的薪酬制度。随着企业结构重组和自我管理团队数量的增加，越来越多的企业使用基于技能的报酬方式。目前，《财富》500强中已经有半数以上使用技能薪酬制度，而且这种趋势还在增长。 基于技能的薪酬是以下述假定为基础的：掌握更多技能的工人能为公司做出更大的贡献，所以应该得到更多的报酬。技能薪酬通常由以下几个部分组成：（1）识别所要完成的任务；（2）确定完成这些任务所需要的技能；（3）通过测量以确定某个员工是否已掌握这些技能；（4）根据每项技能对公司的价值为其定价；（5）向员工宣传他们能够学会这些技能并告知学会这些技能的好处。

技能薪酬制优点是：为员工提高技能水平提供物质刺激，在员工获得更多技能的同时，组织也将受益。获得更多技能的工人能够完成整个生产过程的各个部分，他们因此可以共同解决瓶颈问题。同时，掌握多种技能的工人不再受某个部分工作的限制，他们可以与其他部分工作人员交流，能够更有效的解决问题，因为他们对公司有更广泛的了解，同时更能从全局的观点看问题。

技能薪酬制缺点是：（1）增加了劳动成本；（2）如果公司不能为员工使用新的技能提供机会，那么成本就不会得到回报；（3）两个做同样工作的人，他们的绩效也是差不多的，而仅仅因为其中一个掌握了更多的技能而得到更多的报酬会引起不公平感；（4）如何确定一名员工比另外一名员工的技能要好？

当使用主观判断的方法时，会带来公平问题。从根本上说，技能薪酬能否带来公平感最重要的是程序上的问题而不是结果上的问题。举例说明如下表：典型专业技术人员技能工资表：

从表中看出技能工资与对应具体某个人和他从事的具体岗位无关，只要员工经过技能评定后达到晋级标准，就可以享受相应的工资标准。

四、基于市场的薪酬设计

人才资源的稀缺程度在很大程度上决定了薪酬水平。企业为了能够保持薪酬在市场上的竞争力，就需要适当调整主要从企业内部公平性考虑薪酬设计的思路，而适当地增加薪酬的市场因素。对于人才流动比较频繁、竞争性行业的企业尤其需要更多地考虑市场导向的薪酬设计。

市场模式实施的基础条件是企业要有一定的职务管理基础。如果不能界定职务的职责或者技能等级的含义，则很难和市场标准职位的薪酬水平进行比较。国内企业的职位体系不规范，很难和市场标准的职位进行比较，这是影响

实施市场导向的薪酬制度的一个基础性因素。

优点是：一是企业可以通过薪酬策略吸引和留住关键人才；二是企业也可以通过调整那些市场供求比较大、替代性强的人才的薪酬水平，从而节省人工成本；三是参照市场定工资，这样会容易让员工接受，降低员工在企业内部的矛盾。但是其不足也很明显：一是要求企业良好的发展能力和盈利水平，否则难以支付和市场接轨的工资水平；二是对薪酬市场数据的客观性提出了很高的要求；三是完全按市场付酬，企业内部薪酬差距可能会很大，员工内部公平感会下降，出现内耗矛盾。举例说明如下表：基于市场的薪酬模式。

从表中可

以看出，对关键岗位，为了确保能够吸引到人才，这家

企业采取了高于市场水平的策略，对其他人员则采取了跟随市场水平

的策略，如果按照传统的岗位或技能工资制度，也许高级产品开发工

程师的工资要低于市场总监，但在市场导向的制度下，其薪酬水平可

以和市场总监相等甚至高一些。

五：基于年功的薪酬设计

上个世纪90年代以前，日本是实施基于年功薪酬模式的典范。在

这种工资制度下，员工的工资和职位主要是随年龄和工龄的增长而提高。中国国有企业过去的工资制度虽然强调技能，但在评定技能等级时，实际上也是论资排辈。年功工资认为服务年限越长，工作经验越多，对企业贡献越大。强化员工对企业的归属感，员工终生服务于企业。在人才流动低的环境下，如果员工确实忠诚于企业并不断进行创新，企业也可以实施年功工资制。其关键在于外部人才竞争环境比较稳定，否则很难成功地实施年功工资。 例如日本本亚公司从1948年成立后，一直采用终身雇佣制和年功薪酬设计模式，在其迅速发展和成长，积累先进的技术和管理优势，成为世界上最大的摩托车生产商和日本第二大汽车制造商的过程中，发挥了重要的作用。这是与本亚公司的行业和背景相关的，终身雇佣制和年功系列工资制对于采用TQM（全面质量管理）的制造业来说，具有特殊的意义，它有助于人才的长期培养，有利于企业文化的发展和传播，提高员工对企业的忠诚，减少不必要的人员流动等。作为世界最大的摩托车企业，本亚公司放眼世界，采用了全球化战略，经济效益一直处于日本汽车行业前列，本亚公司一直采用的终身雇佣制和年功系列工资制至今仍未动摇

五种薪酬模式中，基于岗位的薪酬设计模式占有重要地位，因为只有通过岗位分析，才能够比较客观地区分开相同级别职务的内在不同价值，岗位分析的重要性由此可见一斑。其他四种模式都是以基于岗位的薪酬模式为基础的。 不同职位簇的薪酬政策差异：

从纵向来看，企业员工之间存在着职位高低的差别，从横向来看，企业员工之间又存在着工作职能性质的差别。由于存在着这些差别，不同员工所处的工作环境、所需要承担的工作责任、所面对和需要解决的工作压力和问题以及他们所可能采取的具体的工作方式等都不尽相同，因此，企业不同职位簇的员

工所采用的薪酬模式也可以存在一定的差异。这里将薪酬设计模式按职位簇分为面向管理人员的薪酬模式、面向专业技术人员的薪酬模式和面向销售人员的薪酬模式。

一：管理人员的薪酬模式

企业管理人员的薪酬一般由四个部分组成:基本薪酬、短期奖励、中长期奖励、福利津贴等。在薪酬模式上，可以体现为年薪制、延期收入、股权激励、管理层收购等多种形式。企业在选择管理人员的薪酬模式时，必须从管理人员的工作性质出发，考虑一下几个因素:(1>责、权、利是否对等。企业可以从目前的实际情况出发，考察管理人员承担了多大的责任和风险，他们拥有什么样的权力，他们所获得的报酬是否和这些责任、风险和权力相对等，在对管理人员的激励方面起到了什么样的作用。高级管理人员对企业的长期发展目标和发展战略的制订，以及企业的整体经营管理负责，他们的能力水平高低、努力与否以及实际的绩效表现和企业的整体经营状况好坏体戚相关，而中层管理人员主要侧重于对企业内部事物的管理和处置，他们是企业高层管理人员和基层员工之间信息沟通的桥梁，同时，他们还需要在横向上与其他部门进行大量的沟通和协调，因此，中层管理人员的能力水平、努力程度和绩效表现对企业中短期目标的完成具有重要意义。在进行薪酬方案设计或变革时，可以根据实际考察结果，对其中存在的一些偏差进行纠正，企业希望管理人员承担多大的责任和风险，就应该赋予他们相应的权利，给予他们相应的报酬。若管理人员主要承担的是短期责任和风险，则其薪酬应以短期报酬为主，若承担的是中长期责任和风险，则其薪酬中长期薪酬的比例应该适当加大。(2>股权的稀释。年薪制、延期收入等通常都是现金报酬，对企业的股权结构不会产生影响，但在股权激

励和管理层收购等薪酬模式下，由于管理人员所获报酬为企业的股权，因此会使企业的股权结构发生变化，原有股东手中的股权份额会受到稀释，从而影响其对企业的控制权。(3)绩效衡量体系。薪酬体系激励效用的发挥离不开完善的绩效考核体系，企业在建立绩效考核体系的时候，应侧重考虑绩效指标的选择、绩效目标的制定和衡量方法是否合理，是否能够引导和激励管理人员实现优良绩效，使企业和员工实现双赢。(4)对企业文化的引导和影响。管

理人员所获报酬的各种薪酬形式应该能够向组织内外部的其他人员传递恰当的信息，营造出公司特有的文化。

二：技术人员的薪酬模式

与企业的其他人员，如生产人员和销售人员等有所不同，专业技术人员的工作通常是专业化程度，对创新性的要求或者是工作的非程序化很高的工作，工作的结果虽然可以观察，但工作绩效目标能否实现具有较大的不确定性，例如，对于一个医药开发小组，他们所研制的新药有较大可能会开发成功，但也有一定的可能性会失败，有些困难或障碍是开发小组所无法预见或克服的。另外，专业技术人员的工作过程也通常是很难监督的，或者即使实施监控，但监控的成本太高导致这种行为没有意义。因此，对专业技术人员的薪酬支付基础 通常不是以产出，而是以他们的投入为主，在专业技术人员薪酬模式的选择上，宜选择以岗位为基础的薪酬模式或以技能为基础的薪酬模式为主，以绩效为基础的薪酬模式为辅。

三：销售人员的薪酬模式

与企业的其他岗位工作相比，销售人员的工作主要有以下三个方面的重要

特征:(1)工作时间、工作方式、努力程度等在很大程度上由销售人员自己掌握，企业很难对其行为实施直接监控，即使可能，也须付出高昂的成本和代价。

(2)销售人员工作业绩的好坏跟员工自己的努力程度密切相关，如果销售人员在特定的目标上投入了大量的时间和精力，那么他所可能获得的成果总是比他不这么做要来得丰硕得多。(3)工作业绩可以用非常明确的结果指标来衡量。例如销售人员的工作结果通常可以用销售额、销售利润、销售增长率、市场开拓情况、回款率等指标来衡量，这些数据非常容易获得而且客观明确，无需主观判断，以此为主的对销售人员进行绩效考核一般不会引起争议。从三个特征可以看出，对销售人员的考核通常以工作结果为主，而不是以工作过程为主，因此，销售人员的薪酬通常是与销售业绩直接挂钩的。

薪酬设计上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业经营发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。战略导向型薪酬管理的第一要义就是要在薪酬战略和组织的战略目标之间建立起一种紧密地联系。不论是管理管理人员的薪酬模式还是基层员工的薪酬模式，都必须能够鼓励员工的创新行为，能够加强各部门的协作效率，必须以价值评价为依据，根据员工对企业战略实施的实际贡献来分配价值。企业针对不同职位簇制定不同的薪酬政策，相应改变其薪酬战略，支持企业变化的经营战略，从而促使企业得到持续的发展。

不足之处：

薪酬设计模式与设计机理管理的探讨范畴远不止以上所涉及的内容，从理论到实践的最佳结合，是一个不断尝试，不断验证，不断创新和不断完善的过程。企业薪酬制度的制订需要很强的实践性和操作性，由于受本人实践、经验所限，研究中还有许多不足之处，希望老师及专家多加指正。

论文中只是重点分析了企业战略和企业发展阶段对薪酬政策及模式设计的影响，没有考虑到行业性质、人事政策及企业文化等等因素。对企业其他方面因素的影响需要进一步调研和分析。

在今后工作中，希望能结合实际情况对企业进行深入探讨企业的薪酬管理。对战略薪酬设计进行实践论证，并不断充实个人的专业知识，为企业薪酬构建或完善做出自己的贡献