[电力施工企业项目成本责任的量化管理] 成本分析如何做

　　摘要：电力施工企业长期受计划经济影响，缺少竞争力。如何让电力施工企业在新时期市场经济环境下，建立灵活的经营机制，激发员工的创造能力和提升责任意识，成为当务之急。本文从成本责任的市场背景、具体量化措施、实施效果等方面阐释了成本责任量化管理的必要性、可行性。
　　关键词：电力施工企业；成本责任；量化
　　Abstract：Electric power construction enterprise is long-term suffer planned economy effect, the lack of competitiveness. How to make the electric power construction enterprises in the new period under the condition of market economy, to establish a flexible operating mechanism, stimulate the creativity of employees and enhance the sense of responsibility, has become a pressing matter of the moment. This article from the cost responsibility market background, specific quantitative measures, such as executive effect explains the responsibility cost management necessity, feasibility.
　　Key words：Electric power construction enterprise; Responsibility cost; Quantification
　　中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
　　
　　 量化管理源起于美国，改革开放后被引入中国。二十世纪八十年代末九十年代初，量化管理被引入学校。而今，量化管理几乎成了科学管理的代名词，凡管理不量化就不科学，于是量化管理被视为管理宝典，在各行各业广泛应用，量化管理呈现出不断泛化之势。
　　 电力施工企业如何在成本控制中使用量化管理这个先进的管理经验，在实践中存在哪些问题，如何解决或者避免问题的发生，又如何通过实践调整修订量化办法，保证电力施工企业效益，不在经济浪潮中湮没？
　　1电力施工企业施工项目成本量化管理的实践
　　1.1对施工项目成本要素进行量化分解
　　 通过对企业自身的剖析，发现成本要素界限不清，成本责任部门不明是造成成本控制无法责任到人的根本原因。为此，在量化责任成本之前，首先要对成本要素进行分类。分类的依据是公司成本控制管理机构构成状况，将项目成本要素分解为生产成本和管理成本两大类。再在此基础上因岗设项，针对不同岗位逐渐向细微处画圆，一岗一责任，层层有目标，使得各层级从项目开始执行时就对本身岗位的成本责任都了然于心。
　　 项目成本责任量化管理的结构为分层管理。成本责任量化共计三层。公司至项目部，项目部至专业和部门，专业至施工作业班组。每层的量化标准层层相关，逐级负责，形成系统的责任链条。将项目成本按照不同的生产要素分解，配置相应责任人。相关责任人按承担成本责任量化标准，与责任人的绩效直接相关。在目标指标完成的前提下，有控制节余的，按级数差给予奖励。如图所示：
　　
　　
　　项目成本责任量化管理结构
　　 在划分成本界限时，对于公用部分成本归集总是较为困难，此时，如果没有一个简单易行的方式，会对最终责任制考核留下隐患。因此，需采用“偏心管理”的办法。所谓的“偏心管理”，就是对公用部分成本，责任制落实到成本比重较大的单位或个人身上。例如公用的大型机械使用费用（如龙门吊，施工电梯），成本责任就落实到热动专业。在做成本测算时，相关费用就划归到热动。实际成本发生时，也以热动控制为主。说到底，就要让每一笔费用都能找到责任主体，不出现盲点，也不出现重叠交叉。这样才能保证项目实施期和考核期能做到责任明确，考核到位。
　　 （二）按照成本要素量化标准，制定相关生产及管理岗位责任制。
　　 成本责任量化后，如果不设置对应责任人的责任标准，往往量化标准会变成一纸空文。所以在成本责任量化标准制定后，需要制定各级责任人责任制。由于电力行业的规范性，电力施工项目可比性较强，因此制定成本责任时，历史经营数据的运用尤为关键。
　　 对于管理层，成本要素量化时本着平均先进的原则，着力发掘控制空间大、管理能效高的项目。制定的成本责任量化标准，都超过公司历史经营数据标准要求。设置标准时，重点关注四个方面：
　　 1、绝对成本降低率。即实际成本与目标责任量化成本比较的绝对成本降低率；
　　 2、项目完成综合指标完成率。如安全、质量和进度完成状况。
　　 3、经济效益和社会效益的综合评价。考核项目完成后业主运营指标的贡献，以及企业内部的节能降耗指标。
　　 4、科技和管理创新贡献率。成本控制的同时，考核新技术新材料的运用对成本控制的贡献情况。
　　 成本责任量化标准制定后，公司与目标成本执行的第一层级责任人（项目经理）签订责任协议。项目经理与下一层成本控制责任人签订责任协议，基层责任人与成本执行者签订成本责任控制协议。各层级责任协议中明确责任范围和责任标准，以及完成状况与集体或个人的绩效直接挂钩。考核结果不仅与收入相关，也与职务升迁间接相连。
　　 每个层级责任制标准是不完全相同的。项目管理层和作业层设置的要求就大相径庭。对于作业层，则重点关注作业班组作业工效提高、材料损耗降低、机械费用最省等方面。
　　 如某项目锅炉锚栓固定架由热动某班组施工。对于项目管理层面，该作业项目考核的方向一是成本最低，二是方案最优、三是消耗最小。但对于作业班组来说，该作业项目的考核方向则是工效最高：同类型机组用工为96个，该项目制定指标时按90个制定。材料消耗最小：同类型机组型钢用量26.7吨，该项目制定指标为26吨。这些指标的调整，是根据岗位的控制角度不同而修订的。管理层是指挥者，承担指挥的责任，而作业班组是实施层，则承担的是实施的责任。这样的标准量化，才能让考核对象有的放矢。
　　 （三）依据量化指标，实施动态校正，保证责任落实
　　 由于项目实施过程受市场、政策等因素影响，开工初期制定的成本责任会与实际有偏差，所以在执行过程中，成本责任量化指标，根据市场、政策等因素变化情况，在执行过程中动态校正，从而使成本责任量化指标与项目执行的实际情况有机结合。
　　 例如上节中描述的锅炉锚栓框架施工。制订了量化标准后，由于锅炉厂供应螺栓滞后2天，为了保证锅炉钢架按期吊装，需要作业班组赶工。此时对项目经理的考核可以不做调整，但对热动专业来说，就需要考虑调整因素。作业班组的考核原设置的90个工日，因赶工因素，本来可以流水作业不得不增加工作面，加大人工投入。这个责任不应由作业班组承担，而要调整对作业班组的考核指标设置。设置指标值为4.96万元，调整指标值为5.13万元。这个地方增加的成本，反过来要促进上一层人员的成本责任。锅炉单项技术员看到增加的0.17万元，要加进他这个单项的成本，他只有积极主动的查找增加成本的原因，并因此提出费用索赔。为此，单项技术员根据设备供货滞后这个事实，收集相关索赔材料，在螺栓供货的当天就发出对外的索赔签证。