浅谈李嘉图的比较成本学说【浅谈如何加强施工企业项目成本控制】

　　摘要随着市场经济体制的建立和完善,企业之间竞争日益加剧,低成本成为衡量企业是否具有竞争优势的一个重要标准之一。加强成本管理能有效地降低成本,在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位,它从根本上决定着企业竞争力的强弱。企业要想在竞争中占有一席之地,就必须在成本管理上取得优势。
　　关键词 工程项目;施工企业;成本控制
　　中图分类号F2 文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)041-0104-01
　　
　　成本的有效控制是实现施工项目成本管理的关键和核心所在。所谓施工项目成本控制就是指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源,物质资料和费用开支进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和己经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,以保证成本目标的实现。在市场经济中,项目的成本控制不仅存在于项目控制中,而且在整个项目管理以至于整个施工企业管理中都有着重要的地位。
　　1施工项目成本控制特点、内容
　　1.1施工项目成本控制特点
　　项目参加者对成本控制的积极性和主动性经常是与他对项目承担的责任形式相联系的。成本目标不是孤立的,它只有与质量目标、进度目标、效益目标等相结合才有价值。成本控制的周期不可太长,通常按月进行核算、对比、分析,而实施中的控制要以近期成本为主,这样才能提高控制的准确性和详细程度。由于成本的信息涉及面广,信息量大,而且角度多,容易造成信息处理费用增加、管理困难、信息泛滥和误导。
　　1.2施工项目成本控制的内容
　　施工项目成本控制的内容一般包括以下五个方面:①确定目标,制定控制标准;②建立成本控制中心系统或控制体系;③明确规定各控制级别的职责;④建立信息传递和信息反馈系统;⑤对施工项目成本进行跟踪、检查、分析、纠偏。
　　2目前施工企业在项目成本控制中存在的问题
　　2.1经营思想上存在的问题
　　由于建筑行业在计划经济的时候利润比较高,施工企业只是需要完成指令性任务,很少考虑和核算项目投资的解节超问题,对工程项目成本也不需要太多的重视。以至于在具体的项目管理控制工作中仍然存在思想上的不重视现象,造成企业利润点下降的结果。
　　2.2组织管理上存在的问题
　　1)缺少拥有权力,承担责任的专业成本管理部门。目前,我国施工企业通行的管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给项目计划合同部门。但计划合同部门在实际工作中,更多做的是合同谈判、验工计价、单价分析、统计上报工作,即使涉足施工成本工作,也仅仅停留在成本核算层面上,有成本发生失控的时候,计划部往往不能承担失控的责任。2)在成本控制上,缺少系统管理和对项目施工各个阶段成本支出的系统控制。
　　2.3施工方案上存在的问题
　　不少工程项目都不进行施工方案的技术经济比较,即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较,这种情况是因为我国施工企业的人员知识结构和考虑问题的习惯有关系。
　　2.4成本控制的方法与手段上存在的问题
　　目前,基层成本控制的工作主要由项目计划合同部门负责,制定出的制度是严格的,但实施的效果都不理想,其原因之一是缺少一套系统的成本控制方法和先进的手段,不能及时掌握项目成本的变化情况。
　　3实现项目成本有效控制的对策
　　3.1营造良好的责任成本控制环境
　　项目责任成本管理,不是某一个项目组织单靠自身努力能实施了的,除了项目组织自身对这个问题有高度认识,并自觉创造条件按责任成本管理的原理、方法进行操作之外,整个公司还要为所有项目组织实施责任成本管理营造一个科学的、合理的、良好的环境。
　　3.2建立一套完善的成本控制体系
　　在成本管理依据上,要制定一套符合市场实际的内部施工定额,用来结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料,编制成本计划和下达成本控制指标,同时用来作为成本责任指标考核的重要依据之一。在组织上,要确定公司层面成本管理的牵头部门和责任人,代表企业行使成本控制职权。分别明确项目部、施工机组以及各专业成本管理的责任人,下达成本控制责任指标。在政策上,实行责、权、利相结合,这是成本控制目标得以实现的重要保证。
　　3.3制定和完善成本控制相关制度
　　对责任成本管理而言,公司内部制度包括两部分:一部分是责任成本管理操作制度,包括责任成本预算编制、责任费用预算编制、材料及机械供应与管理、定额管理、财务与会计核算管理、劳动用工制度、成本控制制度等。另一部分是责任成本管理具有关键性影响的制度,包括责任成本考核与分配制度、责任成本承包制度。
　　3.4加强对工程直接成本的控制
　　材料费用在整个施工项目中一般占60%以上,加强材料控制是是施工项目控制成本的一个关键环节。充分利用现有机械设备、内部合理调度,力求提高机械设备的利用率,力戒上一个项目买一批设备。在设备选型配套中,减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。精简项目机构,降低间接成本。按照组织设计原则,因事设职,因职选人,各司其职,各负其责。选配一专多能的复合型人才,降低管理人员的费用,严格控制各项非生产性开支。
　　3.5控制质量成本
　　保证工程质量,为社会提供满意的工程产品,是施工单位的基本责任和义务,而且好的质量能树立良好的企业形象,为企业的长远发展奠定基础。在施工组织设计时就要对质量目标的确定有一定的前瞻性;对质量目标要有一个理性的认识,不要盲目追求“最新”、“最高”、“最好”等目标;要定量分析提高质量目标后对施工成本目标的影响,最大限度的降低质量成本。
　　3.6降低工期成本
　　合理的工期,将使项目成本支出控制在合理水平。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。在安排工期时,要注意处理工期与成本的辩证统一关系,均衡有节奏地进行施工,以求强化索赔观念,加强索赔管理。
　　3.7制订先进的、经济合理的施工方案
　　正确选择施工方案是降低成本的关键所在。制订施工方案要以合同工期和上级要求为依据,联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。可制订几个施工方案,倾听现场施工人员的意见,以便从中优选最合理、最经济的一个,不断优化施工方案,降低施工成本,提高经济效益。
　　3.8落实技术组织措施
　　落实技术组织措施,走技术与经济相结合的道路,以技术优势来取得经济效益,是降、低项目成本的又一个关键。项目应在开工以前根据工程情况制订技术组织措施计划,作为降低成本计划的内容之一列入施工组织设计。应在项目经理的领导下明确分工:由工程技术人员订措施,物资人员供材料,现场管理人员和生产班组负责执行,计划成本员结算节约效果,最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员连行奖励,形成落实技术组织措施的一条龙。
　　3.9加强变更索赔管理
　　针对施工企业来说,开源的主要途径就是变更索赔。工程设计变更和施工索赔是企业降低经营风险、创造效益的重要途径,是强化企业管理,防范工程风险,提高经济效益的重要途径。必须遵循及时、真实、合法三个原则,必须深刻理解合同条款,加强合同管理,树立合同意识,提高合同履约率,协调好与业主、设计、监理等多方的利益,全面履行合同的义务,认真分析变更索赔的的可能性,采取有效的变更索赔策略,树立全员、全过程、全方位的变更索赔理念,制定切实可行的变更索赔管理机制,落实变更索赔奖惩制度,充分调动工程项目人员参与变更索赔工作的积极性,争取在合同条件规定的范围内获得最大利益。
　　4结束语
　　总之,施工企业只有通过加强内部成本控制,即在组织方案设计、实施设计、施工过程中及质量保证期等各个环节里采取一系列措施,把成本降到最低程度,才可以凭借其成本低的优势,在激烈的市场竞争中获得有利的地位,扩大市场占有份额。因而就更有利于降低成本,形成企业发展的良性循环。
　　参考文献
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　　[2]陶素美.浅谈项目的成本控制与管理[J].安徽建筑,2001,05.
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