北方重汽的缓慢转身|北方重汽

　　我们都知道，汽车制造业所具有的工序和所产生的庞大数据，没有信息系统支撑的公司是绝对应付不过来的，这点对任何一个汽车制造公司都适用，但每个公司在探讨建立信息系统的路上却境遇各异。
　　北方重型汽车股份有限公司（北方重汽）由中国兵器工业总公司所属的北方工业集团总公司与美国TEREX集团总公司的子公司英国TEREX设备有限公司合资经营，设有十个职能部门、一个中心、三个分公司、一个控股公司、三个参股公司。它是我国目前唯一能生产系列矿用自卸车的生产厂家。公司直接引进TEREX全套重型汽车生产线，生产TEREX33系列重型矿用车。
　　我们知道，汽车制造业具有的工序和所产生的庞大数据，没有信息系统支撑的公司是应付不过来的，这点对任何一个汽车制造公司都适用，但每个公司在探讨建立信息系统的路上却境遇各异。
　　北方重汽在十五年的信息化探索过程中，就曾走过自己开发的道路，且一走就是十年。当最后自己开发实在应付不过来了，才准备花大价钱实施ERP系统。这中间，有很多的故事，在北方股份大厦，北方重汽信息部戴有康经理介绍了他们十五年的信息化之路。
　　
　　踏上自主开发路
　　
　　1988年北方重汽成立之时，公司面临的最大困难是一切必须从零开始，不论是管理模式还是信息化建设方式。
　　在管理上，既不能照抄TEREX公司的管理模式，又不能照搬中方投资单位内蒙古第二机械制造厂的管理模式。
　　唯一可以肯定的，那就是要用计算机和相应的计算机系统辅助企业管理。因为公司员工的定员总数是比照TEREX公司和一般西方公司员工办公效率和劳动生产率而确定的名额，要做到这一点，除了必要的规章制度和考核外，必须要在经营管理中采取信息化提高员工的工作效率。因此，公司决定划拨20万美元准备上一套MRPII系统，为此成立了信息部，并组织了相关培训工作。
　　而由于意外原因，这次MRPII计划在中途突然夭折了，但这次尝试给不少领导和员工留下了信息化的烙印。
　　随后，公司决定通过自己开发软件满足公司各部门需求，走“逐步开发、逐步集成、积累数据、培养人才”之路。
　　这期间开发的软件主要有全套的财务软件、商务备份合同及备件销售系统等，但系统间无法共享造成了数据冗余乃至错误问题严重。这个问题其实可以通过建以太局域网来解决，但公司认为，自己开发软件仅是过渡阶段，最终还是要上MRPII系统，钱要花在“刀刃”上。于是，技术人员尝试用西门子交换机数据口，用PBX网络形式做到某些数据共享，后来又尝试使用XENIX多终端来达到该目的，但效果都不尽如人意。
　　1994年，公司觉得不建局域网是不行了，投资开始建网，但网建成后初期管理数据上的共享并没有取得很大进步，现实逼迫必须寻求更大的变革。
　　于是，1996年信息部开始着手把过去的单机单用户系统改造为多机多用户系统，把过去服务于商务备份销售一家的“备份销售系统”改造并扩展为同时服务于财务、库房、计划等多部门。此外，他们还有意识地做了后来被称为“BPR”即“业务流程重组”系统，简化信息系统应用中的业务流程。典型例子就是在备份销售系统的改造中，系统把发货和出库合并为一个动作，并且把传统的有库房保管员出库动作，改为由销售人员在系统中执行，这是企业信息化过程中做出的一个大胆的改革。
　　1997到1999年，信息部陆续又开发出了“散件管理系统”、“刀、量卡具及辅料管理系统”等系统，加上此前引入的“员工考勤系统”和劳资系统等，公司的计算机应用开始进入全面应用和大面积数据共享的阶段。当然计算机辅助设计工作也有得到了飞速发展。
　　公司投资上百万逐步配备了MDT4.0、ANSYS5.6等CAD软件和TH2000（清华天河）CAPP软件，所有的设计工作都在计算机上进行。在三峡大坝混凝土浇灌工程的设备招标中，公司从零起步，仅用了8个月就完成了料斗车的设计、制造任务，就得力于计算机辅助设计的高效。
　　
　　随需应变上马ERP
　　
　　十年发展，公司的规模不断扩张，生产的车型也从最初的一、二种到后来的几十种，而业务发展必然带来公司信息数据的迅速膨胀，过去的微机服务器和老系统都有些力不从心。
　　就这样，十年间北方重汽已经建立起包括财务、库存、销售、采购、生产计划等业务一整套共享系统似乎有点不合时宜了，一套高水平的管理信息系统成为必须。因为先前系统是在单机单用户系统上搭建起来的，有着较深的业务处理系统痕迹，即使所有基础数据进入系统，要把它们挖掘出来加工成支持决策的信息也十分不易。
　　而且，系统在车间生产以及物料需求计划方面系统有缺口。其实，整个系统充其量就是一个开环系统，更别谈系统的集成度不高，物流、资金流和信息流很难同步等问题了。
　　这个时候，从1998年开始构想的MRPII/ERP系统被重新提了上来，于2000年1月进入实际操作阶段，开始了历经8个多月、总计三轮的选型阶段。
　　在选型阶段，各个部门对自己的业务和业务流程进行研究，并组织专门会议由各部门宣讲，整理出来的材料经整理交给有关顾问公司。同时还根据需求，整理出了14个具有企业特点的问题来做为考察有关顾问公司的依据。整个选型过程大致分两个阶段：第一阶段着重于看软件系统；第二阶段着重看的是各公司的顾问能力，也即顾问对北方重汽这样类型的企业生产经营的了解程度、对14个重点问题所作的方案设计以及他们在其它方面表现出来的解决问题的能力。
　　在充分考虑了企业发展情况，考虑了ERP和电子商务的紧密关系，考虑实施顾问能力以及系统性能价格比等多方面因素后，北方重汽最终选定了Oracle公司的ERP系统以及汉普管理咨询公司作为ERP系统的实施公司。
　　从2000年9月开始，公司正式成立ERP项目推进办公室，并投入数百万元开始了ERP实施的大规模企业管理工程，动作十分迅速。
　　2000年11月业务流程重组结束；2001年3月，包括应收、应付、销售和分销模块等的第一期工程结束；6月底，包括成本、现金、售后服务第二期工程结束；7月开始完善和优化工作；2002年8月底，ERP实施各模块整体磨合完成。
　　
　　企业信息化仍任重道远
　　
　　ERP的实施是北方重汽整个信息化过程中最具风险的决策和行为。戴经理回忆起在那些攻关日子里，信息部等相关人员顶着方方面面的压力，包括财务、库存、生产线上等方面的。
　　具体讲，实施难度主要来自三方面：
　　第一，软件方面。ERP软件的复杂程度远远大于通常接触到的软件，有太多细节需要接触，一旦掌握不准确，就会给系统运行带来困难和错误。
　　第二，实施顾问方面，顾问对目前系统的熟悉程度、对企业运作情况的了解程度、对复杂模块业务的掌握熟练程度、沟通能力以及顾问实施小组内的人员流动性等，都会构成实施的风险。
　　第三，企业本身。一是高素质人才风险，系统只能依靠一支高素质的业务骨干共同完成，素质越高，队伍越稳，风险越小。另一方面是管理变动的风险。
　　尽管有上述困难，但在全公司职员的共同努力下，最后还是挺了过来，建起了一套运转良好的企业ERP系统。
　　提及可与同行分享的经验，戴经理总结了两句话。第一句是企业信息化不要追新、追高，要以企业的实际出发，到什么山唱什么歌。如北方重汽MRPII/ERP实施条件不成熟，那就先自开发，从DOS改到Windows。第二句话就是，搞企业信息化是一个踏踏实实、厚积薄发的过程，不能急功近利，否则将一事无成。
　　ERP虽然已经顺利实施，但是北方重汽信息化建设并没有休止符：ERP的优化工作将继续，近期与德国阿特拉斯合资合作兴建的北方阿特拉斯股份有限公司信息化要开展，CAD、BOM、ERP等软件待整合，还有液压精密机械公司等一批全资子公司的库存、成本控制等信息化项目需进行……