【经营能力的核心就是服务能力】职业生涯规划职业能力

　　在北京，我们身边越来越多的人从东方时尚驾校毕业—在做这个稿子之前，我还不知道它已经有了17年的历史，相对于我们的大多数快公司报道来说，它有点过于“慢”了。但是，快和慢只是衡量一个公司盈利能力和发展速度的某个标准，在旧有的市场中建立新的游戏规则，找到独特的商业模式同样是我们这个栏目重点关注的标准。它一定会有更多的创新型经营方式，比如更好的时间管理，更人性化的服务体验，但可能就如同我们稿子中所传递的，教练“不吃回扣”是它们建立起行业壁垒的重要办法。
　　读者可能会和我一样感慨一下，这种行业竞争优势的荒谬感。就是这么简单，它们只是做了一件最基础的事而已—但可能事实确实如此。曾经与一位很成功的杂志同行聊天，他在说到他初入杂志市场之时的感觉：这一行太弱了。太弱的原因是没有人更用心地去做最基础的服务，比如渠道。同样是这么简单，把一本杂志有效地送到目标读者那里，竟然没有人用心去做。而他的观点和东方驾校的经营者一样，最简单的办法，认真做好这件事，总是会有合理的回报。我们常常提到的企业的经营能力，这其中很核心的一个内容，应该就是服务能力。北京一家著名的书店近来遭遇经营困境，在分析各种大的背景造成整个行业的凋败之外，没有人用心经营这个书店，可能是最直接原因，它最后失败可能也在于它的服务能力出现了问题。你有没有能力服务得更好以争得市场，有没有能力服务更多更广泛的人群，都决定了那个我们最终看到的可以量化的企业经营上的数据。
　　在快公司这篇文章中提及到东方时尚驾校未来连锁经营发展的可能性—它的服务能力的延伸。除了文中提到的对教练的管控水平，对管理体系的平移，价值体系的传播之外，更关键的可能还在于难以言说的那一部分：如何进入另一个高度本地化的市场，这个本地化除了竞争对手的存在—竞争对手可能并不可怕，甚至不堪一击，但它们更现实的问题是面对另一个陌生城市的管理者的态度和公共管理水平—这可能才是最大的制约它们扩张的问题。这个东西，想起来可能同样荒谬。
　　如果从服务能力这个角度去看如家，可能会比华尔街要乐观一些。它的亏损来自于扩张成本的急剧提升，也就是说它是为了服务更多的人群而造成的亏损。如家是否能通过服务能力的提升而消化掉这部分成本，是否让投资者相信这会带来未来的收益，这是考验现有管理团队的一个关键。
　　有的时候看华尔街的分析师的分析，会感觉投资者的态度与商业逻辑之间的脱节。分析师们当然也很看重成长性，但往往没有足够的耐心，有的时候一两年内的财务预测决定了投资者和市场的态度，继而影响到一个公司的长远战略，如家这个时候所面对的就是这样的尴尬。
　　如果我们把目光再放远一点，如果如家继续在三四线城市采取扩张策略—它希望服务更广泛地区里更广泛的人群，那么它的财务报表可能还是很难看，但对于消费者来说，可能得到了更好的服务，而对于如家来说，可能会拥有一个更强大的未来。