我是阿斗我不用人扶_地方物流库：扶不起来的“阿斗”？

　　原想加强厂家的服务能力，却发现费用激增，补贴多了公司不干，不补贴渠道不干，多出来了近一倍的物流成本，谁也不肯买单。高调大规模建物流分库，却不得不低调收兵回朝。 　　【现象】
　　为配合渠道扁平化措施，Q企业的营销部门决定在全国建立属于自己的地方物流库。
　　以往提货时，北京总部采用公路汽运向代理商发货，运输费用由代理商自行负担。但渠道扁平化之后，由于拆分出来的代理商规模很小，没有能力独自从总部提货，这就需要由公司增加服务职能。
　　这无疑会增加公司的工作量，也会带来额外成本，而若能借此健全物流体系，提高企业对渠道的控制力，也未尝不是一件好事。
　　
　　Q企业先后在广东、山东、新疆等地设立了10余处物流中心。但很快他们就发现了问题。
　　设库之后，大中型代理商普遍觉得公司运费加价太高，所以还是愿意按老方法到北京提货，而小代理商提货量有限，导致各地物流库十分“清闲”。
　　举例来说，浙江省的杭州库设立半年，江浙一带代理商根本不买账。新库名存实亡，每天只产生费用而几乎没有收益，最终只好清仓处理，收兵回朝。
　　云南昆明库的情况好一些，但管理过于混乱，由于与别人合租库房，产品与化肥、沙石等污染性货物放到一起，造成意外损失。
　　除破损之外，货物错发、漏发甚至监守自盗的问题也比较突出。一年多的时间里就有几十万的货品对不上账，业务代表换了一拨又一拨，已找不出明确的责任人。
　　在问题层出不穷的情况下，Q企业停止了各地物流库建设，但也心有不甘。
　　让他们想不清楚的是，理论上明明是行得通的事情，为什么分库总是建立不起来呢？
　　四种新增成本抵消物流规模优势
　　成本居高不下是Q企业外地物流库夭折的最直接原因。
　　通常讲，规模的扩大可以减少单位产品的物流发货成本，但对于Q企业这样一个管理还有待完善的企业来讲，把原本由代理商分别负担的物流责任都揽到自己身上，反而增加了流通环节的成本，形成了额外的费用支出。
　　调查表明，有四种新增成本同时出现——
　　 1.人力成本。
　　设分库后，为保证控制力，公司从北京总部派业务人员管理，每人每天食宿补助为150元左右，再加上工资，一名库管人员直接人工月支出达6000元左右。而原来代理商操作时，因雇用当地人员，只要1000元即可，在这方面就多出了四五倍的费用。
　　有些大型库还要辅助设立办事处，由此产生各种额外成本。
　　 2.管理成本。
　　由于增加了二次装卸，原来直接发到销售终端的货，现在多了一次搬进搬出的费用，装卸费、破损率都有提高。而且，派驻远地的仓库管理员，天高皇帝远，也不可能像代理商那样把仓库当作自己的大后院来管理。
　　 3.信息成本。
　　由于对道路和环境不熟悉，派驻人员的工作成本远远高于当地员工。比如，由于不熟悉交通，他们可能会出门打出租车，然后编造各种理由报销；比如，对当地不熟悉，寻找库房时大方出手，再也不会像代理商为自己寻找仓库时那么精打细算。最终，信息成本又加回到了企业身上。
　　 4.操作成本。
　　过去代理商提货时，长途往往选择空车配货，费用相对较低。比如，从北京到昆明，平均每台产品运费180元，而公司接手后，这一费用上升到了220元。
　　短途运输也遭遇同样的问题。过去代理商从所在城市向乡镇配货时，常常会凌晨四、五点出发以避开交通监管，这样车里可以多码放几层产品，一趟顶两趟。而公司派驻人员是正常上班，一样的货往往要多跑几个来回，短途成本一般都会提高50%左右。
　　这样算下来，就出现了一种奇怪却又合理的现象：过去代理商自己分别设库，规模小，有6%的费用也就够用；而换成企业来做，由过去辐射一地变成辐射数省，规模大了，但费用却更高，明暗费用达到了10%却还不够用。
　　只要是总成本上升了，矛盾也就凸现出来。补贴多了公司不干，不补贴渠道不干。多出来了近一倍的物流成本，厂、商谁也不肯买单，陷入两难。
　　所以，大多数代理商还是按老办法直接到总部提货。而分库一旦无法维持发货规模，长期入不敷出，大多会关门大吉。
　　厂商之间由谁来负责物流，这不是一厢情愿的问题。
　　厂家难以取代代理商的八大平台作用
　　自建各地物流的背后核心目的是推进渠道扁平化，把原来由一级代理商托管的二级专卖店网络都争取到自己手中。这样，企业不但能增加对渠道的控制力，而且可以省去原来地市级代理商加价部分的“不必要”费用。这种看似正确的出发点，恰恰成为了Q企业渠道战略中最致命的失误。
　　要搞清这一问题，首先必须对渠道中的一级网络的价值有个全面了解。
　　一般讲，在生产制造型企业共有的先天短板上，一级代理商具有八大平台作用，可以与企业形成有效互补——
　　 1.物流平台。
　　如前所述，代理商利用自己地理上、信息上、管理距离上的相对优势，可以节省企业的物流成本。他们恰如一条条毛细血管，将企业的产品传递至消费者手中。而一般来讲，企业要做到同样流通效率，付出的时间成本、建设成本太大，往往得不偿失。
　　 2.资金平台。
　　代理商从厂家提货一般是现款，而对下属终端专卖店多数采用赊货方式，这样就如在渠道中投入了大量的“无息贷款”。这种资金平台作用等于为产品投入了现金流。而换由企业来做时，库房多了会大量占压铺货资金，无论是利息支出，还是现金流趋紧，都会令企业最为痛苦的事。
　　 3.促销平台。
　　越是终端的网络，往就越不具备促销方案设计与执行能力，这时候企业是不可能全部照顾到的。代理商自发地在当地组织促销活动，等于减少了企业总部的人力、资金投入，还能产生因地制宜的效果。如果失去这一层级的支持，终端网络就会因缺少促销活力而萎靡不振。
　　 4.品牌平台。
　　大中型代理商由于与企业利益捆绑得更为紧密，他们不再一味关心短期利益，转而为中长期考虑，进行品牌宣传与广告投入，这相当于企业凭空增加了一倍以上的品牌建设费用。而一旦被扁平拆分之后，大代理商换成了几家小代理，就没人肯在品牌上花力气了。
　　 5.管理平台。
　　在区域市场，企业事事直管，管理成本大增。把部分职能授权下去，代理商身处前线，反应及时、处置准确，可以形成对终端网络的实时监控。无论是效率上，还是成本上，都比企业远隔千里伸手去管，结果要好。
　　 6.信息平台。
　　过于扁平的渠道网络，往往不具备信息的收集与传递功能。这是由其所处位置决定的，即越小的代理商越不肯“抬头看路”。企业一旦失去了系统的市场信息来源，就会产生反应迟缓、判断失灵的大问题。如果依靠自身的人力、资金投入，来解决这种信息散乱与信息缺失，那么付出的成本大增，及时性也很难保证。代理商在这方面的隐性作用往往会被忽视。实际上，在信息决定成败的现代销售理念中，这才是最重要的一个环节。
　　 7.售后平台。
　　产品不是卖出去就完事大吉，小到常用零部件维修，大到售后服务突发事件处理，代理商一级网络的平台作用意义重大。扁平化之后，代理商往往只守住自己中心城市的大本营，下面乡镇的事就不去管了，这样终端自身售后力量薄弱的问题就表现出来了，或者产品返回总部维修时间太长、或者出现突发事件总部没有精力管。长期如此，终端的生存都成了问题。
　　 8.维护平台。
　　地区市场需要维护。一旦出现工商查处、媒体曝光的情况，代理商在当地的人脉关系就相当重要了。小代理不能帮助企业“摆事”，这样企业就要付出更大成本。遇到竞争对手强力阻击时，分散后的各个小代理抵挡能力很差，形成不了统一的反击行动，这样市场份额的维护也就谈不上了。所以，由大代理组成的市场防线也是企业最有价值的“隐形”资产之一。
　　实践中，营销人员因在条件不成熟时强力推行渠道扁平化，使渠道丧失了部分功能。他们为此想出了种种补救措施，却使糟糕的情况变得更糟：
　　因损伤物流平台，只能强行在各地建分库，直接导致营销成本攀升；
　　因损伤资金平台，全国库存积压增大，间接导致企业总体现金流趋紧；
　　因损伤促销平台和品牌平台，使广告与促销费用越来越捉襟见肘；
　　因损伤管理平台，市场监管开始松懈，终端造假、窜货现象抬头；
　　因损伤信息平台，无法及时汇总信息，造成市场反应迟钝，影响战略决策；
　　因损伤售后平台，不得不考虑增设区域性的维修中心，导致企业售后费用增加；
　　因损伤维护平台，原本可控的突发事件演变为市场灾难，渠道抵挡力明显下降。
　　在这个过程中，大量本由代理商负担的工作转嫁到企业身上，营销部门原有的市场职能干不好，还不断请求公司增加物流支持、财务支持、人力支持，结果销量没有上升，人、财、物的缺口却越来越大，一些营销管理者连代理商的电话也不敢接了。
　　事实上，把资金不充裕、促销能力弱、售后水平低的终端专卖店都从原区域独立出来，升格为企业直管的代理商，对这些终端本身也不是一件好事。
　　跟踪调查表明，强行扁平化后，Q企业新设的小代理商当年死亡率高达40%，次年死亡率也有25%，3年之后，基本上原有销量就所剩无几了。原本在地区渠道上“攥紧了的拳头”被分散成一个个单独手指，最终被竞争对手逐个击破。
　　被忽视的前提条件
　　总体而言，渠道扁平化对企业来说是一件杀伤力很强的武器，一不小心就会先要了自己的命。
　　在这个战略问题上，做急了、做早了，实际上是一种破坏，未立之前不可轻破。
　　各地物流库生存困难，不单单是战术执行上的问题。渠道战略思想不改变，问题还会以其他形式表现出来。激进化的渠道措施有时会欲速不达，而这正是企业陷入种种不利困境的根本原因。
　　事实上，在近几年的实践中，中国企业管理者越来越发现，渠道扁平化并不一定能增加企业效益，有时还由于破坏了厂商间“生态平衡”，最终削弱了企业的整体竞争力，连原有的市场效率也丧失了。
　　2007年，曾在渠道扁平化上一马当先的方正科技感受到了其中的问题，权衡之下还是决定重回传统渠道模式上去，这也可以看成是扁平化在中国众多不成功案例中的一个典型。
　　那么，为什么渠道扁平化在中国实践效果不佳呢？“不知道前提条件”，是国人在运用这一渠道战略时最大的缺憾。
　　渠道扁平化的“定义域”是什么呢？
　　最重要的边界前提就是企业自身要有足以支持扁平化的综合实力，尤其是营销实力。
　　当实力足够强时，厂家直销、完全自建渠道都是可以的；但如果太弱，扁平化则无异于火上浇油、雪上加霜，会导致情况瞬间恶化。
　　今日切记
　　1.对于国内大多数中小型生产制造企业而言，盲目渠道扁平化并不是好办法。这是由于他们在人力、财力、物力上还存在着先天不足，比如：营销人员一线经验少，操作市场的水平可能比代理商还低；企业自有资金有限，不足以支持大规模市场基础建设；管理水平不够先进，自己管理却带来效率损失……
　　2.综合实力很强的大型企业及跨国企业，他们有能力也有必要实行扁平化，但这不代表其他企业可以跟风照搬。尤其是中小企业，要做自己擅长的和与资源匹配的事。
　　3.始终关注真理的前提条件，有时要比关注真理本身更为重要。