【企业并购后的集团管控整合策略】2017企业并购重大案例

　　近年来随着我国逐步进入工业化中后期，行业整合或跨国并购频繁发生，如联想并购IBM个人电脑事业部，中国建材整合国内水泥产业，中海油竟购尤尼科等不一而足。并购作为企业快速做大做强，获取竞争优势的一条捷径，日益受到我国企业的重视，正在掀起一波又一波的高潮。
　　然而并购并不容易，相当一部分企业并购后，不仅未能实现之前所期望的价值，而且可能面临完全失败的风险。按照科尔尼公司对全球115个并购案例的分析，约有60％的并购事实上侵害了股东的利益，并购3年后，新企业的利润率平均降低了10％，而且50％的美国企业在并购4年后以失败告终。究其原因，首要的便是并购后缺乏整合或整合失败。这样，在我国“十二五”期间加快实施“走出去”战略的历史背景下，对企业并购后如何进行管控整合研究就显得很有意义。
　　通常情况下，大型企业尤其是集团型企业，经常被看作是一个复杂系统，当并购事件发生时，意味着两个复杂系统发生合并，此时原有系统所具有的不确定性、非线性和蝴蝶效应将会进一步放大和加剧，因而新企业的首要任务是抑制负向的蝴蝶效应，管理、加工和驾驭那些正向的蝴蝶效应。具体该怎样做呢?以下四个整合策略可供参考。
　　首先，新的企业要形成一套关于如何发展的超级理论，即如何整合原有企业的两种商业模式，形成新的发展模式。比如谷歌在收购摩托罗拉移动之前，两者已在各自领域形成了独特的商业模式，但当面对以苹果公司为核心的移动互联网生态系统的强势竞争时，它们发现单靠任何一家企业均无法取得竞争优势，于是便出现了谷歌以125亿美元代价收购摩托罗拉移动，试图通過深度整合，打造全业务链运营发展模式，和苹果公司进行抗衡的经典案例。
　　然后，企业需要明确与发展模式对应的管控模式。不同的发展模式导致不同的管控模式，如伯克希尔?哈撒韦公司是一家从事多元化业务的控股公司，经营范围极为广泛，但总部对下属子公司的要求只限于“公司股票每股内在价值(包括股息)的增长率要高于标准普尔500每股的内在价值(15％)”。在这样的发展模式指引下，该公司具有典型的财务型管控模式特征，其最主要的特点是：总部对下属子公司进行高度分权治理，但同时保持对集团公司资金的高度集中管理。
　　接着，企业需要从治理、控制、宏观管理三个维度承接管控模式，使得集团管控能够真正落地。以中日汽车合资企业为例，日方通過治理章程条款预埋以及技术方案控制，不仅仅赚取了整车制造利润，而且赚取了发动机、变速箱等关键零部件销售的高额利润。再以淡马锡为例，该企业通過在每年12次的董事会中引入决议计划卡，并在年末根据董事所填写的计划卡内容对其履职能力和履职态度进行综合评价，从而解决了如何对董事进行绩效考核这一难题。再如，中国建材自2007年起开始对中国水泥行业进行整合，其下属南方水泥公司在采用操作型管控模式基础上，力推可复制型管控模式，通過“三五模式”、对标管理和辅导员制度，实现对成员企业的深度管理融合，从而确保了不同所有制、不同文化背景下的企业能够迅速融为一体，发挥整体效益。
　　最后，企业需要根据管控模式有选择地进行价值链整合。以联想收购IBM个人电脑事业部为例，联想通過比较双方职位体系、管理体系之后，提出了双方均认可的新的职位体系，较好地解决了并购中经常发生的高管流失问题。再如中国建材南方水泥公司，在确定操作型管控模式之后，构建了“总部一区域公司一生产企业”三层组织架构，分别对应于“决策中心一利润中心一成本中心”，然后根据组织设计需求，把市场营销、采购、财务、技术、决策等职能集中到总部统一管理，初步解决了“集而不团、管而不控”的问题。