《阿米巴经营》 txt【中粮“阿米巴虫”式电商】

　　较之那些为缺货源、没资本头痛的电子商务网站，周颖是幸福的，因为他背后站着的是拥有上百家公司、400多个品牌的中粮集团。身为中粮食品电子商务部总监，他的烦恼是，怎么说服这个强大而成熟的组织，为他组建的电子商务部门做出一些改变?
　　对于年销售额以千亿元计的中粮集团来说，一项营收仅仅只有千万级的业务，可谓初生婴儿手软脚软。2011年9个月营收1950万元、2012年上半年急增到4000万元、预期今年年营收将达1亿元——没有铁腕的中粮电子商务部门，宛如阿米巴虫般见缝插针、无孔不入地“挤”出来一个快速成长的新业务。
　　2010年10月，承担中粮旗下八成以上品牌食品销售的中国食品有限公司(以下简称“中粮食品”)计划在我买网之外，另行筹建一个电子商务部。中粮集团的电子商务业务时常以我买网的形象出现。作为独立的经营主体，我买网的任务是销售任何能为我买网——而非中粮——带来更多利润的货品。因此，为中粮旗下的公司和产品膛一条电子商务的路出来，就成了这个新部门的使命。
　　中粮食品电商部专职负责中粮品牌食品的网络营销和分销，相当于中粮集团的全网总代理，不仅给我买网、京东供货，同时亦在大淘宝、亚马逊、拍拍网上开直营店，直接运营管理零售业务。
　　2011年2月，中粮食品的电商部门在天猫的第一家食品旗舰店正式营业。此时，整个电商业务团队有4名员工，除周颖外，还有一名负责战略、投资和新业务拓展的经理，一名外聘的仓储物流管理员，再加上一名中粮的管理培训生。
　　电子商务的“新”让传统企业又爱又恨，其实践者也更需学会在各个强势部门之间协调、商量。首当其冲的问题就是如何“拿货”。中粮集团拥有7家上市公司，成员企业上百家，400余个品牌，要想在这样一个庞大的组织体系之内顺利拿到所需货品，并不是一纸通知令行齐动那么容易，如果没有深厚的人脉关系积累，会很难办到。
　　尤其一些现有业务发展很顺利的成员公司难免担心，如果产品上网销售，有可能导致价格体系紊乱，最终会影响与经销商原本很不错的合作关系。结果，越是传统渠道畅销的产品，越有可能拿不到货。
　　这时候，在一群80后、90后中间格外打眼的唯一一位60后、采购部经理熊健发挥了关键作用。每次遇到担心影响传统渠道体系、不愿意向他们供货的业务部门，在中粮集团有过多年工作经历的熊健便出马，“老资格对老资格”，谁也无法质疑他对中粮销售体系的请熟，他的解释和担保消解了不少来自内部的疑虑。
　　解决这个问题的关键是需要做到三个同步——产品同步、价格同步、系统同步，其中最难的当属价格同步。低价，损害实体渠道各环节的利益；同价，则线上产品销售困难。
　　对此，中粮食品电商部采取的策略是，主力商品线上线下价格同步。占据去年中粮食品总销售额30％的福临门小包装油，其线上线下基本同价，有些产品甚至线上价格还略高。如果要参加电子商务平台的各种促销活动，运营者也不会轻易调整价格，而是采用买赠、返券等形式。当然，因为福临门并不是电商的主推产品，所以，像福临门小包装油这样的线下主力商品不会成为参与促销的主力军。
　　中粮食品电商部背靠拥有中国最大食品仓储能力的中粮集团，却必须从零开始建立一套供应链——尤其是仓储系统。
　　由于中粮旗下的大部分单品的销售规模都足以“供得起”专用仓库，因此，这些仓库大多为单品量身定制。福临门的食用油灌装在几十米高的储油罐中；长城葡萄酒放在酒窖中齐人高的橡木桶里，经过罐装后装箱，再码放在托盘上，叉车将它们送到仓库外的大货车上。但是电子商务的仓库更类似零售卖场的仓储空间，货架上摆放的是拆包单瓶的葡萄酒、蜂蜜和花生油，分拣工人推着分拣推车，拿着扫码枪，按照计算机排出的最优路线，依次走过各个货架，取下需要分拣的货品。
　　中粮集团的仓库不能为电商所用，电商部门只好在北京和上海租用了2个仓库，把自己的系统与仓库系统对接后，借用第三方专业的仓库管理团队，将仓库配货和货品配送全部外包给仓库管理方，中粮则对整体订单的流转进行监控和考核。
　　维护好上游企业现有传统渠道的利益，才有好货供应，但是如果不能拿出“零毛利、大出血”式的重量级便宜货，别说网购人群不买账，在天猫等平台也显得格格不入。周颖凭借集团内部极度丰富的资源，避实就虚，拿出自家的小众品牌和尚不为消费者所熟知的进口食品来作销售，既能够避免自家线上线下比价的尴尬，还能推广自己不被人熟悉的品牌。
　　他们避开中粮旗下的一些主流商品，发挥中粮集团“进出口食品贸易公司”的优势，将目前在网上销售火爆的外国食品引入。从西班牙进口的安达露西橄榄油，仅通过中粮天猫旗舰店就销售了近60吨，占其中国总销售量的10％，相当于线下100多家超市的销售总量。
　　在中粮集团之下，除了福临门油、长城葡萄酒、金帝巧克力、五谷道场方便面、悦活果蔬汁等强势品牌之外，还有近400多个品牌，大量品牌是中粮的进出口部门在从外贸转内贸过程中注册的，由于缺少资源和时间积淀，这些品牌的知名度通常都不高。
　　中粮的成员公司中国土畜旗下“山萃”牌蜂蜜以前专门出口欧盟和美国，南于部分国家保护国内养蜂业，对该产品进行抵制。无奈之下，山萃蜂蜜出口转内销。在国内市场毫无知名度的山萃蜂蜜在国内零售渠道举步维艰，一个全无影响力的新品牌要想入驻大型超市，需要交条码费、货架费、节庆费等，还未销售就需先支付一大笔费用。2009年，山萃蜂蜜在北京一家大型超市的单店月销售额仅为2万元，传统渠道的进店成本压得它无法喘息。此时，中粮食品电商部找到中国土畜提议：“我们在网上卖着试试吧。”当周颖与他们洽谈时，中国土畜的人根本没抱什么希望。可是，一年之后，中粮食品电商部的进货量就达到了山萃蜂蜜总出货量的一半。
　　这次无心插柳式的成功，让周颖对中粮的电商业务有了新的认识。他现在的愿景是，通过网络这一扁平化的媒体，把中粮旗下的众多品牌以低成本的方式推向市场。等到在消费者心目中建立起一定的知名度和美誉度之后，再借助中粮的供应链体系快速进入传统渠道，最终帮助其成为一个知名品牌。在理想的情况之下，对于中粮的众多小品牌来说，电子商务不仅是一个新的销售渠道，它也可能是一条通往亿元俱乐部的新路径。
　　在周颖看来，互联网的一个优势是试错成本比较低，这有利于多方尝试去抓住时机和市场缝隙。企业就像阿米巴虫一样，寻找一切靠近自己的缝隙，一旦发现缝隙就往里面不断生长，如果遇到了阻力就赶紧转向。“中粮太大了，转身不易，而我们要做的就是中粮的阿米巴虫。”周颖说。