全渠道ERP【ＥＲＰ渠道暗战】

　　对于成熟的产品市场，渠道的实力往往会决定最后的市场格局。国内ERP市场经过数年掠夺性的开发以后，增长疲软了，概念不灵了，而最为关键的渠道体系仍然千疮百孔，ERP厂商不得不“抢修”渠道，渠道争夺战由此日趋白热化。
　　2006年，中国ERP市场的竞争在刀光剑影中拉开了帷幕，而渠道争夺成为了新一轮竞争的重头戏。
　　
　　短兵相接
　　
　　2月28日，记者在金蝶“让ERP个性化计划”发布会上看到了最戏剧性的一幕，金蝶总裁徐少春带领IBM等6家合作伙伴的代表一起拔出石中剑，并剑指北方。金蝶此举寓意明显，就是要直捣其老对手用友的大本营。徐少春在发布会上掷地有声地说：“金蝶将联合合作伙伴，在巩固华东、华南市场的基础之上，重点突击华北市场。”
　　华北市场是用友公司的腹地，虽然金蝶觊觎已久，始终难以得手。因此，有业内人士分析认为，金蝶将有可能先从渠道下手，因此与用友在争夺优质渠道时可能短兵相接。
　　用友图谋的是更大的市场，因此早在半个月前，用友“渠道革命”的星星之火就开始点燃。春节刚过，用友软件在武汉、合肥和温州实施鼓励员工内部创业的试点，将从事中低端销售的分公司人员进行裁减，就地转化为用友的代理商，以扩大渠道。用友总裁王文京希望通过此举向渠道商表明，用友将在中低端产品市场上加重分销力度，加快推进用友的“ERP普及”战略。
　　用友此举蕴含的风险是显而易见的。有分析人士认为，由于用友向创业员工开放了代理权，代理商之间原有的利益体系也将受到冲击，其内部冲突抢单将进一步加剧。一些利益受到冲击或者影响的经销商，可能会受到浪潮、金蝶的诱惑，不再专一做用友产品。因此在某些地区，甚至可能出现这样的情况，同样一批人，分属不同的公司，既卖用友，又卖金蝶。
　　事实上，用友“渠道革命”带来的震荡很快就出现了。据知情者透露：用友安徽分公司被裁掉的23名员工，有６名员工在不到一个月内齐唰唰地摇身变为浪潮的人。一名原用友员工向记者坦言：“凭借用友许诺的８万～１５万元的产品支持，根本无法成为用友的代理商。”而以他们的资源和经验，很快就成为竞争对手争相拉笼的目标。
　　“我们欢迎来自用友和金蝶具有丰富渠道经验的员工加盟浪潮。” 浪潮集团高级副总裁王兴山接受记者采访时直言不讳地表示。最近微软参股浪潮国际，据记者了解，微软的资金通过浪潮国际直接进入到了浪潮通软，微软投资的首期款已经于2005年年底到账，有了微软资金支持的浪潮ERP已经开始了扩张的步伐，而扩张的第一步就是在渠道上大肆招兵买马。
　　就在金蝶发布会的第二天，3月1日～3月2日，浪潮集团2006财年市场大会在济南召开。王兴山在这次大会上宣布了浪潮ERP2006财年发展战略―― “引领高端、专注行业、突破渠道” 。“突破渠道”被浪潮提到前所未有的战略高度。“大量增加区域和渠道ERP人员，大力发展ERP伙伴，这也是浪潮集团的战略任务。”王兴山还明确表示，浪潮要加强中低端产品和渠道力度，他不否认会拉拢和利用用友和金蝶的渠道。
　　
　　调整内幕
　　
　　2006年，用友、金蝶、浪潮三家国内领先的ERP软件企业均把发展伙伴和渠道当做其战略的侧重点。计世资讯资深分析师曹开彬的理解是，在ERP概念已被用户普遍接受，产品趋于同质化的背景下，对于软件供货商来说，产品与服务的交付模式将是其未来几年立身与发展之本。“采用什么样的渠道和什么样手段来营销，是眼下ERP厂商思考的重中之重，而普及化也好、个性化也好，只是其渠道策略的幌子。”
　　确实，从记者了解的情况来看，用友、金蝶、浪潮三者在市场渠道的构建上并没有什么本质差别，只不过各家调整的侧重点有所不同而已。
　　渠道资深人士胡女士认为：“用友力推ERP普及化，表明其今年的渠道重心应该是重新调整中低端ERP分销渠道。”用友拥有庞大的渠道队伍，有28家分公司和500家合作伙伴，但由于合作模式模糊、利益分配不清，造成分公司和代理商的冲突不断，成为始终困扰用友的一个渠道管理痼疾。
　　在“普及化”的旗帜下，用友对分公司销售人员进行调整，就地转为代理商的本意，事实上出于三重考虑：其一，靠分公司推行ERP普及化，很难产生群组效益，必须依靠熟悉用友产品的销售服务人员，转为代理商或者咨询伙伴。其二，稳定用友分销渠道的信心，让他们相信用友铁心将渠道做大，将ＥＲＰ普及运动进行到底；其三，可以改变以往由于渠道政策划分不明确所带来的分公司和代理商中低端抢单冲突的问题，使分公司专注做高端产品的销售。
　　而对于高端的行业应用市场，用友的策略是基本保持不变：或以子公司的形式直接进入，或通过分公司做直销，配合合作伙伴打单。
　　“个性化”的开发目前一般是定位行业用户，因此从理论上讲，金蝶高谈“个性化”，意味着金蝶图谋的渠道重点将是行业中高端市场，发力拉拢的是渠道增值伙伴。
　　金蝶副总裁章勇称，金蝶倡导ERP个性化完全是用户所迫，“传统的通用ERP软件由于没有按照行业分布挖掘细节管理，分享行业内优秀管理经验，无法解决行业需求个性化与标准化的矛盾。”金蝶在2005年推出了个性化ERP平台BOS，并发展了20多家合作伙伴，仅2005年来自合作伙伴的增值收入比2004年就增长了5倍。
　　业内分析人士认为：“金蝶通过在ERP平台上滋生一条产业链，直抵行业用户，与咨询方、合作伙伴（SI或者ISV）一起打单，这其实是国外ERP厂商常用的方式，在一定程度上预示中国管理软件厂商将逐步从过去那种咨询、产品提供、系统集成、服务一统包的直销模式中走出来。”
　　“对于中低端产品的分销，金蝶还是坚持把分销伙伴发展为第一营销伙伴”。 据徐少春介绍，在小企业市场，金蝶百分之百交给分销伙伴；在中型企业市场，金蝶分公司和分销商都有参与，但在这一层面上如果遇到竞争，金蝶的原则是合作伙伴第一，不与合作伙伴争利；而对于以分公司为主导的大企业市场，金蝶则和代理商一起来做项目，实现分成。
　　由于金蝶的分销渠道铺得没有用友大，长期以来，对代理商的政策是温和拉拢，分公司和代理商之间的冲突不大，在最近的几年中，金蝶甚至拉拢了一些用友的代理商以注册新公司的方式铺分销渠道。
　　浪潮ERP在2006年将“突破渠道”作为战略重点。据王兴山介绍，一是细分产品，浪潮把ERP业务划分为集团管理（GS产品）、行业ERP、PS（标准ERP产品）、易系列产品和服务五个战略业务群组，构建了新的组织运营架构，面向不同的目标客户群。二是改变人员结构，由于以往浪潮定位为行业高端ERP，研发技术人员比市场渠道营销人员要多，而2006年将加强渠道营销人员的力量。 “这个渠道既包括行业销售渠道，又包括标准产品的分销渠道，主要的投入力度以分销为主，以扩大和拓展浪潮ERP的用户阵营。”
　　实际上，浪潮这样的战略定位和调整也是为了保持优势、弥补不足。 “渠道建设和市场营销一直是浪潮软件产品实现规模化销售的软肋。”王兴山坦言。以前，相比用友和金蝶，在浪潮集团大旗之下的浪潮ERP在品牌和市场投入上的力量不够。现在，有了微软的鼎力相助,浪潮ERP要雄心勃勃大举扩张。据王兴山介绍，2006年浪潮将在集团总部和九个大区设立ERP渠道部，一是改变过去重技术研发轻市场营销的旧状，二是将大大增加市场营销的费用，以促进浪潮ERP的品牌推广。
　　
　　存在变数
　　
　　2006年各ERP厂商渠道强化和调整的共性思路是，高端行业用户用直销模式，中低端用户用分销模式。有分析人士认为，在ERP概念已被用户接受，实施条件基本成熟的情况下，这样的渠道调整是顺势而为的策略。
　　然而，在大的渠道战略确定下，选择什么样的战术，也是决定ERP渠道之战成败的关键。比如，怎样区分高、中、低端用户？怎样定位自己的核心能力？如何选择适合的渠道伙伴？如何平衡和解决渠道冲突？对于ERP厂商来说，在处理这些具体问题上，还存在着诸多变数。
　　胡女士认为，浪潮、用友、金蝶的渠道搭建在调整和突破后，基本架构越来越类似，在未来，各家的优劣会取决于各自的背景积累以及渠道管理能力，例如能否让代理商的核心价值和能力与厂商和其他伙伴形成互补，能否在此基础上制定出处理冲突的手段（如厂商退出机制、同盟竞争、合作分利）等。
　　对于用友而言，在通用ERP产品的销售上，占据先发优势，其分销渠道已比较强大，但直销与分销同时存在是一个突出的矛盾，而如何进一步拓展渠道也是值得其深思的一个问题。从年初的实验性调整来看，通过削减用友分公司的直销员工，来解决分公司直销与代理商分销的矛盾，在大面积范围上是行不通的；而通过鼓励员工就地创业成为代理商的风险是巨大的，因为竞争对手会以更诱惑的条件吸引他们，从而使得用友的客户资源面临流失的危险。
　　不过，在接受记者采访时，王文京表示，对于安徽、温州、武汉三个“内部创业”试点以外的地区，会继续加强包含中端U8分销与直销的力度，加大发展专业伙伴与行业伙伴的队伍。但用友渠道仍有消息传出，用友的各个分公司将逐步退出对U8的直销，而逐渐演变为行业用户的技术支持中心。
　　对金蝶而言，稳重地发展其分销渠道来继续促进中低端产品的销售，通过推出ERP平台BOS，来拓展其行业应用领域中的市场分额，无疑是比较明智之举。但是也有分析人士认为，被金蝶视为重中之重的北方地区，原来金蝶并无优势，那么如何招募和寻找到合适的渠道增值商是考验金蝶的一个问题。因为增值渠道意味着良好的技术服务能力甚至研发能力，虽然金蝶划定了不同行业、不同类型的合作伙伴所处的位置，描述出其在相应的业务中发挥的作用，但要保证在各种类型的具体业务中，不同伙伴能够根据自己的定位，通过密切合作实现渠道伙伴间的价值互换，满足客户的需求并非易事。何况，在高端行业市场上，金蝶还将面临浪潮ERP的强力阻击。
　　浪潮在行业高端销售上有先发优势， 2005年ERP增长迅猛也得益于多年来所坚持的“引领中高端、专注分行业”积累的潜力。
　　更重要的是，2005财年浪潮通软ERP更名为浪潮ERP，纳入浪潮集团一体化营销的版图后，软硬件结合的解决方案给浪潮ERP销售带来新的机会。根据有关机构统计，浪潮ERP以38.2%的增长率位居2005年度ERP市场增长率全国第一。据王兴山介绍，2005年，浪潮ERP整体签单额增加了近一倍，国资委监管的中央大企业前50家企业中有38%选用了浪潮ERP管理软件。
　　对于中低端产品的渠道分销，在微软的资金注入后，浪潮不再缺少资金，但在人手和经验上还不足。“竞争对手对渠道的重整，有可能为浪潮ERP提供一些不可预测的机会。”不过，也有分析人士认为，在市场营销和品牌推广上，在通用ERP产品的用户认知度上，相对于用友和金蝶，浪潮还有一段路要走。
　　显然，2006年，ＥＲＰ渠道的风云变幻的序幕才刚刚拉来，未来前景如何，要看厂商的“演技”如何：渠道向左还是向右？产品要直销还是分销？选择谁来做合作伙伴？这些都是需要深思的问题。
　　根据产品的通用性和个性来选择不同的渠道模式与合作伙伴，是大部分ERP厂商所选择的共同道路。而且，还有一种明显的趋势是，国内ERP厂商已经不仅仅满足于在游戏规则层面的调整，更着眼于提高渠道增值能力，并开始在培养渠道上面来做文章。
　　因此，2006年国内ＥＲＰ渠道发展趋势将会表现在三个方面：一是，在高端行业ＥＲＰ领域，随着一些通用ＥＲＰ厂商将自己的ＥＲＰ平台推向前台，各厂商将展开对合作伙伴，尤其是增值合作伙伴如ＳＩ和ＩＳＶ的争夺；二是，在一些渠道定位并不明确的ＥＲＰ产品领域，各个厂商分公司与代理商的矛盾，将进一步促进厂商渠道政策的调整；三是，在中低端ＥＲＰ的分销领域，由于浪潮ERP这样原来把精力主要放在高端的厂商的发力，有可能会引发渠道或渠道人才的规模性流动。
　　
　　评论:求同容易存异难
　　
　　虽然各个厂商都希望自己的渠道策略与众不同，但是今天看来，大家调整来调整去，渠道架构、管理模式等诸多方面不是越来越“不同”，而是越来越“相似”了。
　　让我们看看国内三大ERP厂商产品的渠道定位便知。用友软件：NC系列主要是直销；U8系列是直销分销并存;“通系列”由代理商销售，面向3万元以下财务管理需求的用户。金蝶软件：EAS系列为直销；K3系列是直销分销并存；“KIS”系列由代理商销售，面向3万元以下的财务管理需求的用户。浪潮ERP：集团管理（GS）群组主要是直销;行业ERP群组主要是直销；PS（标准ERP产品）直销分销并存；易系列由代理商销售，面向3万元以下的财务管理需求的用户。
　　这也是产品高度同质化带来的必然结果。本来，一个公司的渠道架构是其定位、策略、产品特点以及市场状况决定的，渠道多元化、个性化和差异化将是必然趋势。但是今天看来，对于ERP厂商而言，“求同”容易“存异”太难。
　　ERP市场经过多年培育逐渐成熟，行业格局显现雏形，客户资源和市场份额都开始向几大实力强劲的公司靠拢，产业生态链逐渐形成。在整个产业链中，产品提供商、渠道商、系统集成商、增值服务商等都在其中得以生存和发展，软件厂商主要扮演产品提供者和品牌运营者角色，市场拓展更多地依靠渠道。大规模发展渠道的前提是产品标准化，因为只有标准化的产品才能走向普及，才适合在渠道上跑起来，实现大规模的销售。因此标准化产品、标准化的实施流程、标准化的服务很长一段时间以来都成为ERP厂商的方向。而在主流ERP厂商“产品化”基本就绪的情况下，渠道争夺自然难免。
　　要夺得渠道资源，特别是数量有限的优质渠道资源， ERP厂商首先还是要“拿产品说话”。因为吸引渠道商加盟的首要条件是要有好的产品。而简单易用、灵活配置、具扩展性的平台化产品无疑对渠道具有最大的吸引。当然，围绕产品的渠道支持，服务也至关重要，包括价格体系方面的支持、全程的技术支持、项目服务支持、市场活动的支持等等。如果哪家给渠道的支持比竞争对手做得更到位，不仅让渠道赚钱，而且能够让渠道很轻松地赚钱，哪家胜算就大。
　　其次，要给渠道足够的信任，而不是一味要求渠道忠诚。近年来，由于ERP产品的同质化程度很高，导致渠道的忠诚度很低。很多渠道成员今天做用友，明天做金蝶，后天可能就去做浪潮，而厂商与渠道之间往往还互相防范，因此很难形成一种很有诚意的一种合作。要根本解决渠道忠诚度问题，首先要使渠道和厂商、产品之间的价值高度认同，逐步使得自己的渠道体系有独特的核心价值和个性。 (文/凡晓芝)