[(进化--组织形态管理)"变形"突破企业发展"瓶颈"(1)]组织形态
“变形”突破企业发展“瓶颈”（1）
（组织形态管理）
杨少杰2014
杨少杰——咨询公司合伙人、资深顾问、培训讲师
——第一位系统研究组织形态管理的学者，组织形态管理理论、企业形态演变规律的提出者。
LG电子商学院特聘专家 北京大学高级研修班特聘讲师 清华大学高级研修班特聘讲师 国内多家咨询机构合作讲师 多家企业变革指导顾问
专业成就：
著《进化——组织形态管理》《集团人力资源管控》 DR.企业形态全景分析系统（1.0）
在《新人力》《人力资本管理》《创新时代》等期刊发表多篇文章
组织变革最终的目标是变形
变革
变形
内容
一、组织形态与发展瓶颈二、组织结构演变规律三、客户结构演变规律四、人才结构演变规律五、案例分享——杜邦传奇
何谓组织形态？
⏹“形”指形象、形状，是空间维度概念；形态一词由“形”和“态”两个字组成，“态”指状态，引申为正在发生着什么，是 时间维度的概念。 ⏹态的表现。这也说明一个事物形态存在必须“形态”一词就是事物在时空中的形状与状满足两个条件：空间和时间属性，如果脱了这两种属性，那么这个事物的形态不存在。⏹组织形态即组织存在的形状与状态。⏹为进化。
组织形态随着市场生态的变化而改变，称之⏹态已经发生了很大的改变，不能“变形”的基业长青的企业都经过了不断进化，企业形企业将无法适应市场生态中“适者生存”的法则。⏹管理组织形态——组织形态管理理论
何谓“瓶颈”？
⏹的发展“瓶颈”；
战略方向不清晰的企业是不会遇到所谓⏹确，但就是无法实现；
所谓“瓶颈”恰恰是战略方向清晰且明⏹危机“接力”式构成，才能称之为“瓶“瓶颈”不是单一危机构成，而是双重颈”；⏹遇到发展“瓶颈”，正是这种普遍性才导在中国经济转型之际，中国企业将普遍致经济需要“转形”；⏹“变形”才能突破发展“瓶颈”。
危机2
瓶颈
危机1
组织形态管理为组织变革提供一个新视角
⏹战略着手，展望未来而审视现传统的企业变革及分析方法是从在；
⏹未来，塑造最佳的组织形态。
组织形态管理则是立足现在审视
组织
组织
生态组织
组织
⏹以人性特征的演变为基础；
⏹的价值平衡关系；
研究组织与生态、组织与人之间⏹身、今世、未来
探索组织形态的进化规律——前⏹追求利益最大；
目的是为了组织形态最佳而不是⏹实现组成结构的最佳契合
传统的组织分析模型研究运动状态下的企业，展望未来而审视现在
企业形态管理是研究静止状态下的企业，立足现在审视未来
市场生态
组织形态
10S 企业形态分析模型
⏹企业由十类结构构成——10S企业形态分析模型⏹
企业形态进化规律
价值创造能力结构决定企业形态的DNA
谁为企业创造主要价值？
1. 股东价值形态——股东——资本收益力
2. 精英价值形态——精英群体——精英领导力（专业力）
3. 客户价值形态——客户与团队——客户需求力与团队创新力
4. 利益相关者价值形态——所有价值创造者——企业人格力（品牌）
企业形态进化动力——变革方式
进化动力：
外部因素——组织生态系统改变——物竞天择、适者生存内部因素——价值创造能力改变——基因变异、功能再造进化方式：
渐进式——改革：组成结构有序变化激进式——变革：形态再造成功路径：
以点带面：需要极强的力量拉动形态再造：全方位的系统化建设
企业形态的进化历程
股东价值形态
起因时间管理学代表人物人性假说
第一次科技革命18世纪60年代古典管理理论阶段泰勒、韦伯、法约尔经济人与法家
精英价值形态第二次科技革命19世纪70年代出现行为科学理论阶段梅奥、西蒙、巴纳德社会人与儒家
客户价值形态第三次科技革命20世纪60年代以后现代管理理论阶段众多流派复杂人与墨家
利益相关者价值形态第四次科技革命
——————
自我实现人与道家
企业进化过程中的危机线路图
股东价值形态
新的组织形态诞生于尸横遍野中
——无法“变形”的企业越来越多，所以企业寿命越来越短——企业需要大智慧、大气魄、大胸怀的变革者！
内容
一、组织形态与发展瓶颈二、组织结构演变规律三、客户结构演变规律四、人才结构演变规律
直线型是股东首选
总经理
车间A
车间B
车间C
班组A1班组A2班组C1班组C2
特点：从上到下，单人决策模式⏹资本收益力创造价值
⏹高度集权，单一负责人⏹便于维护股东价值⏹从上到下的指令层层分解⏹规模小、较灵活⏹单件大批量生产⏹提供简单、成熟的产品
⏹
“团结就是力量”“人多力量大”
职能型离不开精英
特点：从上到下，团队决策模式
⏹精英团队领导力创造价值⏹相对集权，但集中有分；
⏹职能分工、专业合作、等级管理；
⏹便于维护精英团队价值
⏹化，职级深化企业规模能够迅速扩大——职能细
⏹多件大批量生产
⏹提供标准化、规模化的产品⏹“领导力”“责任感”
“细节决定成败”、“执行”、；
事业部是巅峰状态
特点：从上到下、母子关系
⏹横向伸展与纵向分离
⏹母子公司形式形成，出现巨型公司⏹支撑多元化、国际化发展⏹事业部独立核算自负盈亏⏹事业部唯独没有战略决定权⏹总部与子公司职能对接
⏹直线职能型组织结构的巅峰状态
矩阵式是过渡形式
特点：从上到下（主）、从左到右（次）
⏹企业中出现了两种运行秩序
⏹垂直是职位等级管理⏹水平是能力差异管理
⏹多数以临时“项目”的形式出现⏹项目结束水平管理线条结束⏹强
企业形态能够扁平化，灵活性增
流程型是颠覆传统
特点：从左到右，多元独立模式⏹团队创新力创新价值⏹相对分权，分中有集
⏹流程结构、创新团队、价值交换⏹统化管理
每个业务流程独立运行，实行系⏹模，提高灵活性
通过业务流程增减，改变企业规⏹便于维护客户价值⏹多件小批量生产
⏹断创新
产品更新换代速度加快，需要不⏹大”
“团结不是力量”“人多力量不
网络状是万法归宗
——有形组织进化为无形组织
特点：网络状组织结构、决策模式
组织人格⏹组织人格力（品牌）创造价值⏹散点分布，形成网络状
⏹值创造团队固定业务流程消失，即时成立价⏹单件小批量生产
⏹充分的内部价值交换市场
一、组织形态与发展瓶颈二、组织结构演变规律三、客户结构演变规律四、人才结构演变规律五、案例分享——杜邦传奇
内容
问题：客户的本质是什么？
客户的本质就是价值需求，这是人类的本性。——呈倒“金字塔”状
抽象、分散、模糊
超人性
自我实现对个人独特价值充分体现的追求成长为需审美对美，艺术、平衡的欣赏和追寻求
独 人认知对知识、意义、事物规律的追寻特 性
尊重
对成就、名声、地位和晋升的需求价缺值 失社交对友谊、爱情以及隶属关系的需求的 需求
安全对安全、稳定、免遭痛苦、疾病困扰的需求人
生理
对食物、空气、水、性、健康的需求
自然性
具体、集中、明确
人类的价值需求从低层次向高层次转变，客户需求必然越来越分散
现实型客户——被独特资源所吸引的客户
⏹—“刚需”
缺失需求早已存在：具体、明确、集中— ⏹资源的独特性所吸引
有独特资源就会有客户、有市场，客户被 ⏹软资源（技术、品牌）等等
所谓独特资源：硬资源（土地、矿山）， ⏹金”关键是资本与独特资源能够结合——“资＋“好项目”
⏹能过剩”
缺失需求动机特点是满足后降低——“产
⏹
产品相对单一、成熟，强调功能性。
重要型客户——需求具体且重要的客户
⏹造能力开始弱化
需求开始分散，出现变化——资本价值创⏹职能分工与专业合作——精英团队出现⏹为了完成业绩目标，青睐大客户⏹了80%的利润（价值）二八法则体现比较明显：20%的客户贡献⏹大客户成为“兵家必争之地”⏹便于标准化、规模化的价值创造⏹“客户是上帝”不是普通员工说出来的⏹为了降低成本，有时会放弃一些小客户⏹产品线开始扩展，产品有所创新⏹
以功能为主，加入配套服务。
分散型客户——需求发散且多变的客户
⏹厌旧”“见异思迁”
需求相对分散，而且频繁变化——“喜新⏹不起作用
体现高层次缺失需求动机——精英领导力⏹要进行系统化管理
业务流程使职能分工向职能统一转变，需⏹接在一起
业务流程把客户与价值创造团队紧密的连⏹积在一起将发挥决定性作用
“长尾效应”出现：数量大但不重要的累⏹要”
由于需求变得模糊，此时“用户比客户重⏹程
为客户提供包括产品在内的。
一整套服务流
价值型客户——被独特人格吸引的客户
⏹需求高度分散，鲜有重复⏹客户被企业的独特人格所吸引⏹主要满足客户低层次生长需求动机
⏹生长需求的特征是动机满足后产生更强烈的需求动机⏹固定的业务流程消失，没有固定的部门、团队甚至是职位⏹客户与价值创造者即时组建价值创造团队⏹为客户提供一种独特的价值体验。
关键字解析
⏹真正做到“以客户为导向”的管理模式，告别股东价值最大化的思维。⏹“用户比客户重要”
⏹三流企业做产品、二流企业做 平台、一流企业做社区⏹“互联网思维”⏹“雷军管理模式”⏹海尔的“人单合一”模式⏹式与“供应链竞争”
任正非的改变“中央集权”模⏹商业银行的“流程银行”建设⏹海底捞“你学不会”
⏹要么让客户走进企业，要么价值创造团队走出企业，必须从封闭走向开放。
⏹未来市场中需求将更加分散与多变，必须与客户建立更加紧密的价值关系，让客户积极参与企业价值创造活动。⏹价值创造者与价值需求者将越来越接近。⏹
一、组织形态与发展瓶颈二、组织结构演变规律三、客户结构演变规律四、人才结构演变规律五、案例分享——杜邦传奇
内容
何谓人才？
⏹关键不在“人”，而在“才”，因为“才”是价值创造能力的体现。
⏹企业从来不缺“人”，但是缺乏能够为组织创造价值的“才”，不同的“人”具备不同“才”，某一方面的“才”达到极限时就称之为“天才”。
⏹业其实是“才”的集合体。
如果抽象的看企业，企业价值创造能力是由众多的价值创造能力有机组成，企⏹需要的“人”。
“人”是“才”的载体，客观的讲谁承载企业所需要的“才”，谁就是企业所
冰山模型
股东价值形态——花瓶型人才结构
花瓶模型
⏹人才结构边界非常清晰
⏹熟练程度、性别、人脉关系等）人才标准以“硬件”为主（健康程度、操作⏹人才管理系统建立在“任务”基础上⏹强调“硬件”与任务难易的匹配
⏹活性
虽然任务具有随意性，也意味着管理具有灵⏹传帮带式——师傅带徒弟
⏹造“能人”“强人”甚至是“巨人”所有员工的价值创造无法独立体现，容易塑⏹没有“能人”的企业很容易被市场淘汰⏹“能人”眼里其余人容易成为“无能之辈”⏹“能人辈出”不一定是好事
精英价值形态——钻石型人才结构
钻石模型
特点：
⏹人才结构层次非常清晰
⏹以“硬件”为主、“软件”为辅
⏹通过“证书”获取人才价值创造能力的信息⏹人才的价值创造能力与职位匹配
⏹稳定性
人才管理系统建立在“职位”上，强调职位的
⏹“因事设岗”“人岗匹配”
⏹通过职位的变动体现人才价值的变动⏹《职位说明书》体现企业对人才要求的标准⏹当人岗不匹配时，人才管理系统崩溃⏹人才评价机制重于人才培养机制
客户价值形态——橄榄型人才结构
橄榄模型
程管 团队 理 队负 成 者
责 员
人
特点：
⏹人才结构开始模糊
⏹以“软件”为主，“硬件”为辅⏹通过人才测评获取价值创造能力信息⏹人才管理系统建立在“能力素质”上⏹强调行为与工作匹配，因工作找人⏹团队之间的能力的互补性
团队创新力是一种综合能力的表现，体现
⏹能力素质的改变决定人才价值的改变
⏹《能力说明书》体现企业对人才的要求⏹进能出”
实现了“有能者居之”“能上能下”“能
利益相关者价值形态——圆球型人才结构
球体模型
张三赵六李四
钱七
王五
特点：
⏹人才结构呈散点状
⏹以“软件”为主——独特人格⏹企业人格与个人人格相匹配⏹强调个人人格的独特性
⏹人格之间相互信赖进行价值创造
从高级人才标准的变化看企业形态的演变
4、纯软件——个人动机
3、以软件为主、硬件为辅
●态度、价值观、自我形象、特质、动机●以行为为导向的人才●“多专多能”
●思维与行为一致●以特性为导向的人才●“一独”
2、以硬件为主、软件为辅●学历、资质、技能●以标准为导向的人才●“一专多能”
1、纯硬件——自身条件●健康，经验、操作●以结果为导向的人才●“一专”
总结：客户价值形态特征
1. 价值创造能力结构——客户需求力与团队创新力
2. 股权结构——股权结构相对分散 3. 组织结构——流程型组织结构 4. 客户结构——以分散型客户为主
5. 产品结构——以多元化、创新型产品为主 6. 管理基础结构——以“能力”为基础 7. 价值单元结构——以团队形式为主 8. 人才结构——橄榄型人才结构
9. 文化结构——以创新为核心的客户文化 10. 治理结构——客户价值优先原则
一、组织形态与发展瓶颈二、组织结构演变规律三、客户结构演变规律四、人才结构演变规律五、案例分享——杜邦传奇
内容
从活化石——杜邦公司的发展历程看组织形态的演化
美国建国1776年，杜邦成立于1802年，有两百多年的悠久历史，是世界500强企业中最长寿的公司。
2013年美国杂志评选出美国50个“最卓越的家族”，其中杜邦家族获得“最持久不衰家族”的称号。
1802 1830 1850 1900 1925 1945 1990 2000 2050 2090
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第一个百年：火药帝国的建立（1802年——1902年）
股东价值形态——单人决策模式
⏹第一个阶段：创业初期——老杜邦与儿子
1. 高科技公司，赶上了世界改革开放——“硝烟”弥漫
2. 美国南北战争
3. 美国“西部大开发”
4. 殖民地扩张
⏹第二个阶段：强人统治——亨利“将军”
1. 出身西点军校
2. 事必躬亲
3. 赏罚分明
4. 第二个托拉斯
⏹第三个阶段：传承危机——尤金·杜邦
1. 能力明显不足
2. 突然离世
3. 两位副董事长和秘书兼财务长相继累死
4. 打算卖给竞争对手
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股东价值形态特征
1. 资本创造价值——资本与独特资源结合
2. 股权结构高度集中——控股股东
3. 采取垂直型组织结构——直线制职能型 4. 提供性能好的黑火药，较为单一——成熟性产品 5. 创造价值简单，企业规模较小 6. 政府是主要的大客户——被独特资源吸引的客户 7. 指令性管理 惩——以结果为导向，强调人与任务相匹配，纪律与奖 8. 花瓶型人才结构——人才边界清晰
9. 以收益为核心的资本文化——追求资本收益最大 化 10.
股东价值优先——单一型董事会
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第二个百年：化工帝国的建立（1902年——2002
年）
精英价值形态——团队协作决策模式⏹
第一个阶段：集团式经营——形成精英团队
1. 力挽狂澜——杜邦三杰（皮埃尔
·杜邦三兄弟）2. 建立新的管理模式——执行委员会
3. 形成精英团队（元老与新锐）
4. 开始多元化、规模扩张（
1921年）5. 建立“东部实验室”“中央试验站”（1902-1903年）
⏹第二阶段：多分部体制——精英价值形态巅峰 1. 按不同产品划分事业部
2. 迅速成为一个庞大的集团企业
3. 母子问题出现——各自为战，使公司整体性、统一性被削弱
4. 开始走国际化发展道路（1985年进入中国） ⏹
第三个阶段：三马车体制——向开放型组织过渡
1. 科普兰·杜邦临危授命 2. 董事会、总经理委员会、财务委员会
3. 三个可以独立的业务流程 4. 从封闭到开放——成为公众公司
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精英价值形态特征
1. 领导力创造价值——职能与领导力结合
2. 股权结构相对集中——控制权股东
3. 采取职能型组织结构——直线制职能型、事业部型、矩阵 型 4. 职能分工与专业化协作，专业化程度大大提升——分工协
作价值创造方式 5. 产品工艺标准化，多元化、国际化发展，企业规模迅速扩
大——巨型公司 6. 追求需求稳定大客户，迅速提升业绩——重要型客户
7. 以职位为基础的标准化管理 为导向，强调人岗匹配——以业绩 8. 钻石型人才结构——人才层次清晰
9. 以业绩为核心的精英文化——追求业绩最大化 10. 精英价值优先——监管型董事会
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第三个百年：迈向生物化工帝国（2003年——）
⏹创新力创造主要价值
1. 在2011年研发投入超过20亿美元
2. 全球90多个国家超过150家研发设施，9500多名科学家和工程师
3. 拥有21000多项有效专利，以及超过15000项专利应用
4. 近40％的收入来自在过去5年内推出的产品
⏹流程型结构初步成形
1. 股权已经非常分散、杜邦家族的股权优势已经不再
2. 公司经营管理者直接与20个业务团队负责人对接
3. 部门团队化“大象”变“瞪羚”
4. 杜邦科技、应用生命科学、农业与营养、涂料与颜料技术、电子和通讯技术、高性能材料、安全与防护等七大独立发展平台
⏹独立人格逐渐清晰
1. 人格特征明显——安全意识
2. 关键事件影响
3. 卖掉挣钱的石油业务
4. “致力于安全、健康和环境、正直和具有高尚的道德标准以及公正和尊敬地对待他人”
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现代启示录
1802年美国东部特拉华州的小城威尔明顿郊外，白兰地河畔，一个生产火药的小作坊。
未来要成为一家科学公司
变科学公司形
“科学创造奇迹”
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联系方式：
电话：[1**********]联系人：杨少杰
电邮：ysj0127@126.com
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