人才梯队建设方案
公司的高层与人力资源部的最终目标是一样的，那就是:使公司变成一个人才济济的地方，这就要求:
人才无断层:当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。
顺利交接:要保证目前的人选确实胜过他的前任，这点解决得越快越好，不能拖得太久。
形成人才磁场:要广为宣扬公司招贤纳才的形象，这样才能招到一流的人才。
二、人才梯队培训计划
公司若想建立一支合格的人才梯队，就必须明确自己当前及未来所需的人才种类。首先要建立一个良好的人力资源体系，专门负责人才的招募、甄选、安置、培训、奖励和挽留等事项。公司要安排好人才的职务轮换，确保他们在踏上领导岗位时已经有足够的经验、技巧和决断能力。为此，公司还需要推出一系列的相关培训项目。
凡是在以上诸方面表现优异的公司，都可以认为它们已经有了自己的人才培训计划，只不过有些公司可能没有明确地这么称呼它而已。这种人才培训计划有四大特点:
1、对未来几年内公司的人才需求有非常清晰的认识。
2、有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力，把他们塑造成一流人才。
3、有相应的人力资源体系和方案，以便把人才看不见摸不着的潜力转化为实实在在的业绩。
4、还有一整套计划来保证人才的培养，以及人才主管们尽职尽责，这样才能真正建成一个人才荟萃的公司。
有了这种人才培训计划作基础，公司的人才梯队就可以不断补充进大有潜力的员工，定期评估他们的能力，把他们放到不同的职位上加以实战锻炼，条件成熟后还可以把他们提拔到更高的职位。若想让人才梯队保持一个良好的状态，不至于出现人才断层，公司要利用各种绩效管理工具、全方位评估方法以及必要时大范围专家评估等方式对员工的能力进行考察。
我举个很通俗的例子，如果有一天销售部的经理突然离职，如果没有人能顶替到这个位置的话，那么，销售部的工作就会出现混乱，公司的利益就会遭受到损失。如何避免这样的事情的发生呢，叫未雨绸缪，在这位经理还没有离开的时候培养他的接班人。这样就能把损失降到最低限度。那么这个接班人就是第二梯队的候选人。如果说销售部没有合适的人选的话，那还得从别的部门来调用，(调谁，如何调，什么时候调，如何才能不影响整个人事的工作进程又将是人才梯队建设的一个重要的内容)，按本公司的通常的惯例是轮岗制，各个部门的主管，团队负责人对调，轮调。对于销售团队可以这样做。但于其实的实体，我通常的作法是将培养接班人的计划写入职位说明书中。作为主管的一个重要工作来抓。
随着企业的壮大，人才越发显示出它在企业中的重要作用。但人员流失率高是很多企业在发展过程中面临的一大难题，要解决这个问题，首先还是要从内部解决，一是满足员工干事业的需要，二是提供给员工具有竞争力的薪资，三是提供员工良好的工作环境，增加企业的凝聚力和企业粘性。为提拔培养员工，留住骨干员工，提高员工的工作技能，增强企业竞争力，就必须进行人才梯队建设。那么如何进行人才梯队建设呢?
首先。人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。
其次。召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。
再次。部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优胜及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。
最后。根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设