非理性的商业模式注定难以持久:商业模式

　　先来简单地算个帐：20111年尼彩手机全国开设3000家手机工厂，销售200万台手机，假定每部手机只赚10元是真的，2000万的手机净利润，3000家手机工厂的开设成本，稍具商业常识的人都知道尼彩现在无疑是亏损的，更不用说还有大量的宣传推广费用。即便假定2012年尼彩实现了年度销售1000万台的目标，开店超过5000家，1亿的手机利润还是难以弥补开店和推广的成本。在这种背景下，卢洪波的目标是“整合山寨手机产业”，“先亏1个亿再说”，最后如果真的实现千城万店，盈利就简单了，这是尼彩手机的核心商业模式。
　　我不想称尼彩手机是炒作，因为很少有人愿意掏出1、2个亿的真金白银来炒作，我更愿意认为卢洪波真的相信这样的商业模式是能够成功的。然而，我更不愿意说尼彩模式是一场革命，尼彩商业模式存在的巨大缺陷很难让我相信这样的模式能够持久，更不用说去打败苹果。
　　管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”而成功的商业模式有三大典型特点：
　　首先，成功的商业模式要能提供独特价值，新的思想，向客户提供额外的价值，产品服务具独特性的组合等。
　　其次，胜人一筹的商业模式是难以模仿的，对客户的悉心照顾，无与伦比的实施能力，建立屏障，提高进入门槛等。
　　最后，成功的商业模式是脚踏实地的，即实事求是，对客户行为的准确理解，对自身要做量入为出、收支平衡等。
　　尼彩的商业模式无疑是符合成功商业模式的第一个特点的。每部只赚10元的手机屠夫价格极大地满足了低端用户对价格的核心需求，不错的配置加上超低价格构成的超高性价比让尼彩手机具备了瞬间爆发力，极具诱惑力的口号也使尼彩手机在特定的消费群体中具有了很强的轰动效应。
　　但是，尼彩手机模式对成功商业模式的第二和第三条法则是缺乏有效的支撑的。从本质上讲，尼彩手机的商业模式是典型的跟进尾随模式：单纯性模仿的产品跟随，即产品要求、价格优势、贴近竞争对手渠道，加上贴身跟随，点上突破。但跟进尾随模式最终要获得成功，差异化创新才是最终的成功之道，而尼彩的现状要实现这样的华丽转身难度是巨大的。
　　手机行业发展到今天，制造商本质上讲只是装配商。通俗的说：手机与电脑一样，由硬件和软件两大部分构成。伴随着手机产业链的整合，出现了集成主控芯片（手机平台）和软件的手机解决方案，如MTK的手机解决方案Turn-key。在这个平台的基础上，整机厂家只需要增加一些摄像头、Speaker、蓝牙等硬件，套上外壳即可成为一部整机。手机厂商获胜的根本在于对不同目标消费群体需求的深刻理解和创新性引领。
　　先从尼彩手机的产品模式分析：目前的尼彩手机，只能说是“合法”的山寨机，有国家认可的入网资质和所有证书，但所有产品都是对苹果、小米等手机的模仿。这种“合法山寨”模式使得尼彩缺乏自身对客户需求的深刻理解，只能等待竞争对手的产品出现后，模仿其配置再进行价格冲击。手机行业的产品更新速度很快，缺乏行业积淀的尼彩手机只能将模仿进行到底。
　　再从尼彩手机的客户结构分析：尼彩手机的屠夫价格主要适用于中低端消费群体，中高端客户对优质服务以及对身份象征等的需求要明显大过对价格的敏感。2011年，我国智能手机市场1000元以下产品关注度只有5.5%，是所有价格区间中关注度比例最低的。1000-2000元和2000-3000元两个价格段的产品关注度最高，分别达到39.2%和30.5%。3000元以上各价格段的产品关注度虽然也不很高，但这些价格段产品的盈利能力无疑是最突出的。目前，尼彩手机主要集中在1000元以下，尼彩手机低端模仿者的角色印迹很难转变。而且，2011年，大家的目标还是做大千元智能手机市场，但现在，低端智能手机的价格已经降到700、600、甚至更低。2012年各产品价格关注度呈现出1000元以下价格段和3000元以上价格段关注度显著上升，而1000-2000元和2000-3000元两个价格段关注度显著下降的趋势，尼彩手机的价格优势将有所减弱。
　　卢洪波有着这样一个希望：打败小米和苹果。但小米手机是做给发烧友的，对发烧友配置需求的理解、消费者参与的网络模式开发、低成本的网络直接零售和一定程度的饥饿营销模式是小米手机成功的法宝。尼彩手机对小米手机的冲击只能产生于小米手机大规模上市以后，而且难以削弱真正发烧友和开发参与者的品牌忠诚度，对小米的冲击力度并没有想象中那么大。当然，小米手机模式自身也有一定的缺陷，能否持续也有待观察。苹果手机目前是全球独领风骚的品牌，独特的品牌魅力、卓越的人本科技、极佳的用户体验等已经使大部分手机厂商难望其项背。而且苹果作为终端生产商，在iPhone中整合了大量独立内容，如iTunes、Map、Youtube等，同时扮演着内容提供商角色，加深了与用户的接触，弱化了电信运营商的制约，这种强大的客户和运营商控制力更是竞争对手难以复制的，以价格作为单一手段来冲击苹果是根本不会有任何效果的。
　　再从尼彩手机的渠道模式分析：尼彩手机超低价格的一个重要依托是消除所有中间环节的工厂直销模式，也就是卢洪波所说的尼彩手机本质上是要做渠道商而不是制造商。但是，直营店的开办和运营成本并不低，而且，众多国内厂商早已在向中低端产品线延伸和在传统渠道模式外增加直销渠道。比如酷派，2009年开始从细分市场战略转向大众市场战略，产品线向中低端延伸，同时启动“渠道深耕计划”，希望将渠道渗透至县市和乡村， 2010年，酷派在社会化渠道的销量已从20%上升到50%。开店的成本压力和竞争对手的渗透都使得尼彩手机的工厂直销模式面临挑战。
　　最后，让我们分析一下尼彩手机商业模式的核心逻辑：简单地说，尼彩模式的核心逻辑本质上是寄希望于赢家通吃：即“价格补贴形成冲击——先亏损—迅速扩大规模—形成赢家通吃”，这种烧钱模式和电商行业的烧钱模式有一定的类似之处。一将功臣万古枯是烧钱模式最真实的写照，更何况由于行业的差异，在充分竞争的手机行业要想实现赢家通吃更是难上加难。
　　企业一时赢利并不难，难的是持续赢利。尼彩手机声称做手机行业的“暴利终结者”，这对消费者是有利的，但敏锐的商业嗅觉要加上理性的分析思考才能使企业长久，尼彩手机在获得爆发性增长后，如何有效地融入更多的差异化创新要素，弥补目前商业模式的缺陷，才是需要大家冷静思考的。