【精细化管理在物流系统中的架构模式及应用】 德邦物流价格

　　摘要立足企业经营现状,强化内部精细化管理,积极提升物流系统管控模式与核心竞争力,凸显企业绩效优势,向管理要效益。 　　关键词精细化管理;物流系统;应用模式 　　中图分类号F426.7文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)042-0202-01
　　
　　自2008年下半年至今,全球金融危机大肆蔓延,钢铁业也无可避免地遭受到了严峻的市场挑战。在“保生存、谋发展”的战略架构下,宣钢采购仓储配送公司从2009年10月份开始,按照“改进、完善、规范、创新”的思路和“存在的不一定就合理”的理念,认真反思、梳理管理工作,打破传统思维定势,适时调整物流系统材料和备品备件的采购方针,以“系统抓和抓系统”为推进策略,遵循精细化管理核心思想进一步提升计划、采购、仓储、配送诸环节整体管理水平,切实发挥降本增效管控职能。
　　1明晰精细化管理要义,强化宣贯及执行力度
　　精细化管理是一种管理方法和管理技术,它把焦点专注到满足客户的需求上,以获得企业更高效率、更多效益和更强竞争力为目的。“精”就是切中要点,抓住运营管理中的关键环节;“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于:实行刚性的制度,规范人的行为,强化责任的落实,发挥活性化思维,以形成优良的执行文化。推行精细化管理,可以更好地抓住宣钢第三次跨越发展的机遇,整合组织机构,最大限度地减少企业资源浪费。借助精细化管理要素,全面提升宣钢物流基础管理水平向科学化、规范化、标准化、严细化迈进。具体实施过程为:
　　1)全员发动,提高认识。结合本单位各部门工作实际和业务流程,摸清底数,以关键岗位为切入口,优化现有的生产组织或经营管理模式,制定切实可行的精细化组织和运行方案,提出明确的时间和目标要求,以点带面,全面推行精细化管理,坚定不移走铁前低成本和钢后品种质量效益型道路,形成物流工作诸环节都要“精、准、细、严”的局面。
　　2)加强领导,落实责任。领导重视是精细化管理工作成败的关键。在宣钢公司的统一部署下,采购仓储配送公司一把手挂帅,亲自谋划、组织,落实责任,严肃考核。在执行力上,强化“落实不讲条件、执行没有借口”的意识。各级领导干部围绕现代物流靠前指挥,发现问题,解决问题,加大落实检查和整改复评力度,实现物流系统PDCA闭环管理。同时,树立为现场服务理念,实现管理人员重心下移,以忧患意识增强工作的责任感和紧迫感,敢于克服困难,正视矛盾,延伸服务,明晰作业源点物料需求状况,察实情,办实事,立足“创新、创优、创先、创效”,突出效益点。
　　围绕宣钢整体推进方案,采购仓储配送公司决策层深刻理解推行精细化管理的必要性和重要性,立足扁平化组织模式,成立内部精细化管理领导小组,夯实基础工作和标准化作业。进一步解放思想,更新观念,不断优化管理架构,从实际出发,以人为本,以“精料”、“精工”、“精管”支撑“精品战略”,真正树立上道工序为下道工序提供满意的产品和优质的服务意识,实现精细管理与跨越发展同步。
　　2工作方针及目标
　　眼睛向内,进一步完善各项规章制度,积极创新工作方法,以“精、准、细、严”的工作态度狠抓落实,严格“管理讲制度、工作讲标准、办事讲程序”,以细化管理巩铸廉洁体系。在坚决完成2010年吨钢工艺性材料消耗36元/吨的基础上,努力降低采购成本和库存资金占用,多方查找管理不足和潜在漏洞,及时整改,完善措施,以具体工作的精细化管理促进整体管理水平提高。
　　3强化精益化管理,凸显大物流优势
　　在市场经济框架体系下,低成本、高效益是现代企业追求的目标。采购仓储配送公司审时度势,以精益化思维全面推进零库存管理。
　　2008年10月,宣钢公司对采购业务实施集中管控。截止目前,零库存协议户由2008年的78户增至134户。零库存材料类主要业务包括:①一类物资:铅丝、钢丝绳;②二类物资:轴承、二类电器、元器件、电线、一般电器、二类工具中的各一部分;③三类物资:三类工具、三类电器中的各一部分;④四类物资:劳保、文具中的各一部分。零库存备品备件主要业务有:轧机配件,导卫件、辊环、筛网、钻头、钻杆、喷枪、结晶器铜管等。据统计,2009年零库存物资品种5752项,采购金额8983.6万元。按核定价格计算,每年可降低采购成本404.62万元,降幅达4.5%。综合分析,主要采取了四个方面的管理举措:
　　1)进一步细化采购定价机制。逐项进行招标、比价,或商务洽谈,保障其合理性。①对采购额10万元以上具备招标条件的严格按照公司招标管理办法实施招标;②对10万元以下具备比价条件的,坚决实施4家以上的比价定价;③对不具备招标比价条件必须厂家直购的物资全部纳入商务洽谈定价范围,10万元以上的报公司招标委组织进行,10万元以下的由采购仓储配送公司招标办组织实施;④对形成的所有定价意见,特别是商务洽谈形成的定价方案,凡是能够对标的,一律以对标资料作为定价参考。因市场变化须调价的应分析市场因素,参照前期采购价格进行调整。⑤已形成的采购价格必须百分之百有定价依据,全部档案交ERP价格审核人员把关。
　　2)细化对标机制,强化对标效果。由经营管理科和计划科牵头,与各采购科共同选取若干有代表性的物资品种与集团内兄弟单位进行价格和消耗情况的细化对标。对标按月度进行,每季度召开一次总结会。对标后认真分析对比情况,对落后指标必须拿出切实可行的整改意见,并举一反三在采购管理方面查原因、定措施。
　　采购仓储配送公司始终坚持常态化对标机制,内容包括价格与管理。从中找出自身差距,恪守同质化情况下的低成本战略。通过对标管理,极大地增强了企业及企业员工的紧迫感和责任感。
　　3)强化信息资源管理。采购仓储配送公司遵循材料费用定额管理功能,充分借助ERP项目信息化管理手段,按照宣钢下达给各单位的费用指标,由系统自主监控,一旦发生超额现象,系统自动阻止。通过执行需求计划,从源头上控制好工艺性材料的消耗,顺利完成了吨钢费用挖潜任务。在此基础上,成立内部ERP运行监管工作小组,继续开发有利于信息化管理的相关报表,以保证ERP系统良好运行,避免资源浪费。
　　4)加强仓储管理,逐步向管理科学化、标准化过渡。材料员严格按照计划收发货,无计划不收货、不发货、不结算,从而使仓库对采购部门形成制约,杜绝新的积压产生。对到货物资,实施精细化管控,强化现场检验、过程检验,突出检验标准和方法,严把到货物资质量关和数量关。
　　4结束语
　　采购仓储配送公司针对精细化管理要求,对工作程序予以调整优化,对物流系统规章制度进行修订和完善,进一步细化作业流程、强化各环节平衡制约,逐步建立健全新模式下的管控需求,以适应河北钢铁集团一体化战略格局。
　　
　　参考文献
　　[1]刘晖.精细化管理的涵义及其操作.企业改革与管理,2007,4.
　　[2]于宏.企业精细化管理的问题与对策分析,科技情报开发与经济.2007,15.