商业地产运作 [基于商业地产运作的价值链演化]

　　摘要价值链活动体现了企业经营发展的全貌,如何发展价值链关键环节的同盟关系,以保证其稳定有效发展是价值链体系成功的第一步。本文通过分析商业地产企业与融资伙伴建立、维持、发展同盟关系,论述了价值链的演变过程。
　　关键词价值链 战略联盟 商业地产企业
　　中图分类号:F293.3文献标识码:A
　　
　　1 价值链理论在商业地产领域的应用
　　
　　1.1价值链理论的产生及发展
　　迈克尔・波特(Michael E. Porter)在1985年出版的《竞争优势》中首次提出了价值链的概念。波特认为企业的每项生产经营活动都是可以创造价值的,这些相互关联的活动便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。“任何企业的价值链都存在于一个由许多价值链组成的价值体系(VaLue System)中”。整个价值系统包括提供投入品的供应商、分销渠道和购买者。上游企业价值链会影响企业自身的成本和差异化战略;下游分销渠道会直接影响用户的满意度。因此,企业必须与之紧密合作,改造或重新设计价值链,以期共同提高上下游公司的竞争力。
　　如果价值链体系只是体现了核心企业的上下游有形资产关系,那么核心企业通过对信息流、资金流、物流的控制,从采购原料到制成最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程就是供应链。供应链是将价值链体系中供应商、制造商、分销商、运输商、零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式,用以协调企业内外资源以此满足消费者需求。
　　1.2通过建立战略联盟发挥价值链优势
　　当我们把供应链上各节点的企业看作为一个同盟体,而把任一个企业看作为这个同盟中的一个部门时,整个同盟系统就变成了供应链上的内部关系。由于同盟的组成是动态的,会根据市场需要随时发生变化,所以有必要研究在供应链各节点上建立相对牢固的同盟关系;如果供应链上各节点企业联盟专心做好自己的核心业务,而把其他业务外包给各专业公司,从而使供应链上的所有节点企业联盟都专注于各自擅长的业务,这样核心企业以及非核心企业就能够减少营销成本,降低市场风险,创造额外价值,降低总成本和快速响应客户需求。如何发展和维持同盟关系,以保证供应链的稳定有效发展是价值链体系成功的第一步。实现战略联盟在价值链管理体系中具有绝对的优势。
　　
　　(1)在价值链管理中,联盟不仅是一种组织结构,更是一种十分重要的竞争战略。企业之所以进行联盟无一例外的是为了获取竞争优势,最终赢得市场。价值链理论是企业分析竞争优势的基石,有些活动是企业的优势所在,有些是企业的薄弱环节,企业既可以优化与协调内部活动获得竞争优势,也可以通过与其他企业的价值链整合获得竞争优势,即通过战略联盟的方式。
　　(2)通过联盟,不同企业在价值链上相同价值活动的整合或不同价值活动的共享,战略联盟创造了企业新价值链的极大化。企业唯有以增强竞争实力为目的,对自身价值链作全面分析,了解自身优势环节和薄弱环节,在寻求盟友时才能有的放矢,减少联盟的盲目性。
　　价值链体系各环节所要求的生产要素是各不相同的。任何联盟都只能在价值链体系的某些环节上拥有优势,而不可能拥有全部的优势。为达到“双赢”的协同效应,彼此在各自的关键成功因素―――价值链的优势环节上展开合作,可以求得整体收益的最大化,这是企业建立战略联盟的原动力。
　　1.3商业地产企业在价值链上实现联盟的意义
　　1.3.1商业地产的概念及特征
　　商业地产指用于各种零售、餐饮、娱乐、健身服务、休闲等经营用途的房地产形式。总的来说,商业地产概念是专指用于商业服务业经营用途的物业形式,包括零售、餐饮、娱乐、健身服务、休闲设施等。其开发模式、融资模式、经营模式以及功能用途都有别于住宅、公寓、写字楼等房地产形式。
　　与住宅地产相比,商业地产具有如下特征。资金规模巨大:投资规模大、收益不确定性高、风险大;开发过程复杂:商业与地产的资源高度整合;营销理念关键:后期运营管理决定成败;社会责任重大:短期效益与长期效益的有机结合。
　　1.3.2商业地产企业实现战略联盟的意义
　　战略联盟是通过房地产企业间的横向联合而结成的战略性组织,不同房地产企业在价值链不同环节的比较优势是组建战略联盟的原动力。战略联盟不同于横向一体化战略下的企业间的并购,并不强调伙伴之间的全面相容性,它所追求的是竞争中的合作企业在各自价值链的优势环节上进行合作的基础,对各房地产企业之间的土地、资金、技术、管理、品牌、市场等资源的重新组合,形成新的更强的协同优势,共同做大市场。
　　传统价值链管理,只是将企业自身的直接供货商和直接客户纳入价值链体系中,忽视了外部组织与本企业的联结边界,没有涉及产业价值链和社会链的范畴;其次,由于分散的组织机构限制,价值链内部的不同分支机构和组织之间的信息交流存在障碍。这种信息的交流能力和相互协调水平在价值链体系中,则表现得更加尖锐;价值链各环节基本是按照局部利益最大化的原则进行运作的,但是这些局部目标加起来并不一定导致价值链最优的整体性能,而且很可能是相互冲突的。
　　对于商业地产企业而言,项目的生产环节只是价值链体系的一个环节,后期的运营更体现了商业地产项目升值的潜力。也就是说,商业地产企业的战略优势不仅可以体现在企业内部的各个可能的战略环节上,更可以体现在通过整合对外联盟实现的伙伴关系上。
　　商业地产企业通过战略联盟,可以扩大在房地产领域和商业领域的优势,解决商业地产价值链体系中核心企业依靠上下游关系提升企业价值的相对局限性。如果把企业的上下游关系比喻成木桶的桶壁,那么价值链的限制就体现在通过限制桶的高度来制约企业的发展空间。而战略联盟的出现则打破了原来桶壁高度的制约,通过和不同价值链体系的联盟,选择优势资源,实现桶壁高度的一致发展,扩大了桶的容积,即企业核心竞争力。
　　
　　2 大观・天地Mall项目例证同盟关系促进价值链关系演化
　　
　　因为商业地产企业供应链体系整合了地产和商业的资源,所以作为潜在联盟对象有更多的选择空间。本文通过Mall项目与中国银行之间同盟关系的发展,阐述基于价值链上下游的链关系如何向以Mall项目为中心的环关系演化。
　　2.1项目简介
　　大观・天地MALL项目位于南京市下关区阅江楼、 静海寺西侧,地处热河路与建宁路两条主干道的交叉口,整个项目处于下关区的中心地带。项目总占地面积约3.6万平方米,总建筑面积约10万平方米,为目前南京主城区内最大的单体商业项目,项目总投资约6亿元人民币。项目定位为“中国首座山水城林主题购物中心”,以餐饮、休闲、娱乐为主,带动购物消费。
　　大观・天地MALL项目公司由南京市下关城市建设开发(集团)有限公司等四方共同出资成立。目前,大观・天地Mall项目主体已竣工,一期招商工作已顺利完成,首批产权性商铺已销售告罄。
　　2.2大观・天地Mall项目案例分析
　　作为一个商业地产项目,资金是维系整个项目运作的纽带。在项目运作初期,单纯地依靠自有资金,并不能解决所有的资金问题。那么融资就变成很迫切的需要了。从当时的宏观政策来说,国家对于房地产行业实施适当紧缩的财政政策,从信贷规模和信贷额度上对整个地产行业进行限制。另一方面,因为项目公司初始建立,缺乏必要的管理经验和运作资质,所以很难从银行获得所需资金。本文通过分析项目运作过程,阐述了如何逐渐建立、维持及发展融资伙伴关系。
　　在开发初期,项目公司面临无款可贷的局面。通过与投资方下关城开集团再三磋商,以投资方风险较小的住宅项目分担较大风险的商业地产项目作为贷款的条件向中国银行申请贷款。这个“打包”贷款使项目公司获得发展需要的第一批资金。在之后与中国银行的接触过程中,中行的管理团队对于项目的定位和项目的发展情况越来越了解,对项目的发展前景越来越看好。当Mall项目达到封顶阶段,项目公司决定将7.5万平方米可销售面积中分割出1.8万平方米作为小产权商铺实行销售。中国银行敏锐地发现众多小规模投资者的投资热情,于是主动将自己的分行营业地址选择在项目中,购买了6000平方米的商铺,成为大观・天地Mall项目中为数不多的拥有较大面积的产权业主。中国银行营业场所的搬迁,意味着中国银行对于大观・天地项目全面合作的意图。银行通过有利的地理位置,借助大观・天地Mall项目平台,扩大与大观・天地Mall项目招商伙伴的合作关系,实现与各种业态形式的商业企业的对接。而中国银行的入驻,一方面为项目公司的经营管理提供了专业的金融平台;另一方面,作为较大面积的产权性商铺,其经营者和实际使用者为同一人,在管理上减少了三方的磨合。也就是说,这种营销行为将大观・天地项目与中国银行之间简单的借贷关系,发展成为产业链上的上下游关系,在合作的广度和深度上都有了一定的拓展;将普通业务关系,发展成全面合作伙伴关系。
　　随着项目招商的逐渐成熟,麦德龙、金钱豹餐饮、广东金逸院线、香港雍福会等陆续与大观・天地项目签约。成功的招商不仅带来了商机,也带来了挑战。从管理角度而言,对商户进行统一管理需要金融部门提供有效的操作平台。中国银行有丰富的服务于大型商业项目的经验,对于项目公司完善收银体系、为商家提供便利的金融服务都有很大的合作价值。更重要的是,中国银行将大观・天地项目公司的发展与自己业务的发展紧密地联合起来。主动提出与大观・天地项目公司签订物业抵押贷款的意向,以大观・天地项目公司未来8-10年的租金收益折算成贷款,解决运营资金的需要。意向性贷款的签订标志着在未来的8-10年间,双方在合作关系、合作方式、合作强度上达到一个新的平台。
　　项目公司联盟关系的发展,可以用图1所示关系表述。从图中可以看出,双方的合作已经不再是基于业务层面的全面合作关系,而是将对方的发展纳入自己发展目标的战略伙伴关系了。通过联盟,以项目公司为核心的融资同盟已经发展成为稳定的战略同盟。战略同盟意味着对方的成败收益与自身的发展息息相关;自己对战略伙伴的投入和预测一旦出现偏差,会对伙伴造成直接影响,从而间接影响自身的收益。所以,战略同盟关系是经过一定时间积淀,在双方相互了解、对各自定位有一定认同后,通过向对方投放一定的资源,以形成能够带动自身战略发展的资源关系。由本文同盟关系发展情况可见,选择合适的战略伙伴关系,是公司实施蓝海战略的有效途径之一。
　　
　　参考文献
　　[1] 王菊花.房地产企业的价值链研究[D].南京理工大学硕士学位论文,2004.6.
　　[2] 钟威.“新木桶理论”与房地产企业战略联盟[D].武汉:武汉理工大学,2005.