普华永道年薪40万难吗【合并普华永道咨询,大象与烈马共舞】

　　“你做过咨询吗？你懂吗？没做过咨询，根本没有讲话和评价的权力！”　　在30多人的集体注视下，齐跃就这样被狠狠将了一军。讲话人拂袖而去，把一屋子人都晾在那里。　　“当然，首先晾的是我。”事过九年之后，时为IBM业务咨询服务部（BCS）金融负责人的齐跃悠悠地说。作为一位老IBM领导，大庭广众之下被如此“挑衅”还是头一遭。而挑衅者，是他的新伙伴，来自普华永道咨询的一位资深领导。
　　那是2003年，齐跃在IBM工作的第八个年头。就在此前一年，IBM完成了令业界轰动的世纪并购案——以35亿美元将咨询界的巨鳄普华永道咨询部门收归囊中，而两边涉及的员工各自多达3万人，涉及运营的国家多达160个。在中国，2003年1月1日，新年第一天，位于北京嘉里中心的普华永道正式摘下普华永道咨询顾问的牌子，换上了IBM的标志。
　　那时，很多人都在为这场“跨文化联姻”捏着一把汗。没有人心里100%绝对有底。
　　“重量级”挑战
　　因为，这两家公司的内部融合可远不像换个公司标志那么简单。
　　特别是，这并不是一场以大吞小的轻量级“收购”。要知道，那时的IBM已经以IT巨头形象矗立多年，作为一家上市公司，稳重而理智；而普华永道作为咨询业的领头羊，遵循的是咨询界传统，坚持不上市，体制上显然要更灵活而机智，俨然是一匹烈马。一个以卖产品见长，一个以卖服务为荣，如此风格迥异且行业领先的队伍一旦合并，其将在整合中产生的剧烈化学反应，可以想象。
　　要知道，即便同业并购，例如几乎与IBM同期进行的2001年惠普并购康柏案，两家企业文化差异依然很大，融合也并不顺畅。更何况，与产品整合不同，服务本身就是个人的业务，整合难度更大。人员和组织架构如果没有整合，就不算是真正的整合。
　　一时间，暗流涌动。
　　“完全不同的世界，让我失去了方向感。”回忆当年，现任IBM副总裁、全球业务咨询部高级合伙人徐永华对《中外管理》说。所在外脑咨询公司正值如日中天，却突然被告知卖给了一家设备生产商！不少老普华的第一反应，都是惊讶和失落。这种情绪如此之强，以至在并购初期迟迟挥之不去。
　　而在IBM内部，与当初惠普决定并购康柏的激烈分歧不同，对此次战略大手笔尽管多数人倾向于赞成，但也多少对前景有些担忧。完全不同的文化和工作方式带来的剧烈冲突，制造出了不少“头一遭”。
　　比如齐跃。那天在会议中被挑战的原因，仅仅是因为对合约中的工作说明书的表述方式不同。普华是按照咨询业的习惯做法，向客户列出的往往是“哪些我们不做”，而齐跃则是按照从客户需求出发的经验，认为显然更多说明“我们做哪些，怎样做”，才是客户最想要的。
　　与此同时，制度上的差异带来的冲突更为剧烈。作为一家百年科技企业和上市公司，IBM更多地依靠流程来管控，这一点与普华永道的合伙人机制形成鲜明的对比。甚至，对普华永道觊觎已久的惠普，就是因为对这一点评估后感到绝望而打消了收购的主意。
　　这不是因为惠普胆小。在普华，大家习惯于激情四射，他们号召员工随时准备飞向全球任何一个角落，去实现客户所需要的服务。而且一个强有力的合伙人可以带领一支小分队，决策权非常大。“客户说太贵了，合伙人可以直接拍板打个九折”。但在IBM，这简直难以想象。其流程一度被普华人评价为“严格到近乎于死板”，做每件事情，要跟无数人沟通协调，不断地报批，报批。
　　据说，一次一个正在休假中的原普华永道咨询部门负责人接到了上海客户的紧急电话，习惯性地立即整装待发。但当他马上通知小组人员集合，打的去公司申报费用时，却因为流程不符而拿不到经费。虽然他们通过直接与财务总监交涉，而终于赶上了当天最晚的航班，但整个团队一直在飞机上生闷气：为什么IBM的规定这么复杂？速度这么慢？
　　困难不仅体现在内部，更要命的还有对外。尤其在合并案审批期间，对于当时双方正在竞争的客户，到底该继续竞争，还是一方先退出？怎样确保客户正在进行的项目不受影响？合并宣布后，如何才能以一个完整的形象出现在客户面前，不给后者带来丝毫困惑？
　　阵痛中的“1+1”
　　其实，对于这些纠结与疑虑，IBM已经做出了相应的准备。
　　2001年，赵丽芳，IBM台湾业务创新服务部（IBM全球企业咨询服务部前身）的负责人，正忙得不亦乐乎。但到了7月，上司却突然通知她到大陆来帮忙，说“有很重要的项目”。赵丽芳由此得以在这次世纪合并公布前半年，就进入到这场整合“攻坚战”之中。
　　和很多重大合并案一样，IBM在内部成立了专门的临时性组织，分为若干部门，包括IT部、客户部等，分别对应不同方面可能出现的问题。和当前很多中国企业海外合作不同的是，从第一天起，他们就不曾打算让普华永道咨询单独运营，而是选择真正的合并。也就是把两边的人员、组织、提供的服务，都整合在一起。
　　但这显然并不是个容易的工作。
　　时任IBM全球业务咨询服务部的最高领导，正是现任IBM全球CEO罗睿兰。她马上任命原普华永道的各业务领导继续作为领导人留住，以此类推，IBM在每个区域、每个地方都非常快速地任命管理人，绝不留断档。“我们要赶快把队伍建立起来，在连续性上做了一系列的管控。”作为当年并购案整合的亚太区操刀人，现任IBM副总裁，大中华区全球企业咨询服务事业部（GBS）总经理于雪莉对《中外管理》回忆说。
　　为了这一组合，IBM不吝展现最充分的诚意。在赵丽芳等人的策划下，2002年IBM和普华永道高层领导第一次会面时，时任IBM大中华区执行总裁周伟焜带领的所有IBM领导们均提前到场，在红地毯的另一端热情迎接每个来自普华永道咨询的新同事，令后者感动异常。
　　而在IBM内部，也刻意回避“收购”这样的词汇，而是小心地一致称为“合并”。与此同时，IBM不断传递这样的信息：合并普华永道的目的，不是把一家领先的咨询公司变成另一家领先的咨询公司，而是希望你们来带动IBM转型。在进入IBM之初始终抱着试试看想法的徐永华，就是被这句话深深打动了。